如何有效稽核.docVIP

如何有效稽核？ 如何才能做到有效稽核呢？笔者有如下几点体会。 1、成立专职而非兼职的稽核小组，并任命适合的组长与组员。 凡是进行管理变革的企业，都成立了稽核小组，但为何稽核所取得的成效大小不一呢？首先的原因是没有成立专职的稽核小组。成立稽核小组，这不是找几个人、定几个制度的事，高层管理必须明白成立稽核小组的目的及它的使命、价值是什么，只有把稽核工作提升到企业管理上的一个高度，管理者才会重视它的存在。它才具有初步的权威性——组织权威性。有些企业为了节省成本，将部门负责人纳入稽核成员，而不是成立专职的稽核成员，表面上是节省了人力成本，但管理成本却增加了，因为，兼职的稽核专员很难客观地处理稽核工作中出现的问题，一方面是出于自身的利益关系，也一方面是出于兼职的性质（兼职往往意味着稽核工作是次重要的，重要的还是本职工作），它们以本职工作太忙为借口，逃避这些“伤人情面”的工作。其次，是没有选择好适当的稽核小组成员，稽核组长的人选至关重要，它代表企业领导对稽核工作的重视程度及稽核小组的权威性。有些企业老板喜欢任命与自己打天下的“老臣子”为稽核组长，他们选择的着眼点是放心而非出于对工作负责的态度。应该将能力、道德、在企业的威望与忠诚度结合起来，做为稽核组长任职的资格条件。至于稽核专员，笔者建议，以专职为主、兼职为辅的方式存在较好。 2、要充分树立稽核权威。通过如下几个途径来实现： 1）任命合适的稽核成员，特别是稽核组长； 2）稽核小组直隶总经理管辖，直接对总经理负责，以提升组织的重要性与高度； 3）要适当授予稽核小组奖罚权、部门工作考核权及管理改善整改权； 4）通过提升执行力实现稽核权威，这点尤为重要，因为只有通过实实在在的发生，通过执行的一系列动作，才能让人“心服”，才能具有实质的权威。同时，“欲对他严，先对己严”，笔者经常要求稽核人员遵守公司的规定、要求，要起执行力的表率作用； 5）抓稽核问题整改工作。要求稽核专员必须对稽查员出现的问题开具《整改通知书》转部门负责人整改，使问题处理有所归属； 6）遇到重大稽核问题，所有稽核专员一起去处理，一方面能加大稽核力度，另一方面也能形成权威； 7）做好“人心”疏导工作。对于问题提报人员要进行激励，对于问题责任人员要进行心理沟通，转变其思想观念，使其支持稽核工作； 8）不断提升稽核人员的稽核能力。定期对稽核人员进行流程知识培训（重点不是明白如何做，而是明白为何做）、稽核知识培训（如何稽核？如何抓住稽核重点？）、稽核案例编制与研讨（问题原因是什么？如何处理此类问题？此阶段出现的重点问题是什么？如何从稽核中看到新的“机会”与动作）等方式不断提升稽核员的综合能力，使其具有稽核尊严，增强稽核自信心。 3、针对“老、大、难”问题，定期组织召开稽核问题研讨分析会议。 稽核的目的是发现问题，更是解决问题。如果不能实实在在帮助企业解决问题，稽核小组就不可能具有权威性。当然，这并不是说要稽核小组本身去解决问题，而是要求稽核小组对于稽核中出现的问题要组织相关部门去解决，它起的是组织与整合作用。企业中的“老、大、难”问题往往无人关注，谁也不愿意去处理，因为这不是单个部门的问题或单个问题的单独存在，而是相关联问题的集合，因此，处理此类问题的着眼点在于系统地解决。在笔者服务的企业，笔者就曾每周或每半月举行过这种稽核问题研讨分析会，效果不错。当然，对于部门单独或单个问题，也可以要求部门负责人组织部门人员进行研讨、分析、解决。这种将问题分类处理的方法具有科学性，将“老、大、难”问题由公司组织解决，便于集合众人的力量，以群策群力；将部门问题由部门负责人组织解决，便于将问题压力转嫁给部门负责人，使其承担本身的工作职责，更使责任无处可逃。 4、扩大稽核范围。 这里的范围包括两点：一是稽核工作范围。将以往只稽核流程扩大到公司所有的管理决议，使稽核无处不在、无时不在；二是稽核人员范围。稽核工作不能完全信赖于稽核专员去推动，在稽核专员有限的情况下，如何有效稽核呢？笔者建议的方法是，将重要过程或关键控制点上的人员纳入稽核人员范围，将其任命为兼职稽核员。如在笔者服务过的企业，笔者就将《生产制令单》的关键审核员、物控员、物料稽查员、主管工序制约的五金车间副主管、制程品管组长等人员任命为兼职稽核员，每周召开稽核会议，让其充分发言，从而使稽核力量得到加强。 5、工序制约的有效推行。 让每个人都有稽核的对象，同时本人也被别人所稽核。可以这样说，只有全员稽核才是真正意义上的稽核。那么，如何做到工序制约及全员制约呢？有以下几个方法： 1）进行全员制约思想的灌输。这需要持续培训与指导。要让高、中、基层员工认识到制约的价值，从而放弃“人情化”管理模式，过渡到“制度化”管理模式； 2）加大工序制约宣传力度。通过稽核专栏的运作，通过举办工序制约你我他见等活动，使每一