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* 几乎所有的工作场所中，大部分日常工作都包含了：物料输送， 机器操作，手工作业。其他工作都依赖于这三项基本工作。 要想得到工作顺利，主管可使用下面介绍的四个步骤；但要想有效率，则理解工作的三种基本类型是改善的前提。 * 序号 改善原理 目的 事例 1 取消 杜绝浪费 去除不必要的作业 ①合理布置，减少搬运 ②取消不必要的外观检查 2 合并 配合作业 同时进行 合并作业 ①把几个印章变为一个统一的印章 ②一边加工一边检查 ③将使用同一种设备的工作集中在一起 3 重排 减少不必要移动 削减多余动作 ①把检查的工作移到前面做 ②用台车搬运代替徒手搬运 4 简化 连接更合理 使之更简单 去除多余动作 ①改变布置，使动作环境更顺畅 ②使机器操作更简单 ③使零件标准化，减少材料种类 开发新方法之：动作改善四原理 步骤 方法 把问题搞清楚 现场现物（丰田）\白板\记录\5W2H\不说原因说过程\要还原事情的真象\你不说让大家说\5WHY 有规定吗？ 查制度\查指令\查要求 规定有缺陷吗？ 文件与实际的对照 知道/掌握这种方法吗？ 培训记录\考核结果 为什么没按规定做？ 检查的方式 * 小技巧1：问对问题——有效解决问题的前提 傻瓜插头 照相机快门防错装置 空调的红飘带 螺栓是否紧到位 检查表 拆装螺栓 * 防错十大原理 断根原理 保险原理 自动原理 相符原理 顺序原理 隔离原理 复制原理 层别原理 警告原理 缓和原理 相符原理 警告原理 层别原理 输入密码 确认密码 复制原理 * * ⑴ 查阅记录 ⑵ 涉及哪些规则和惯例 ⑶ 应与有关人员面谈 ⑷ 听取意见和看法 ⑸ 应掌握全部事实 1.获取事实 ⑴ 整理事实 ⑵ 考虑事实之间的相互关系 ⑶ 有哪些可行的措施 ⑷ 查阅惯例和制度 ⑸ 考虑目标对个人，群体和生产的影响 2.权衡和决策 ⑴ 是否打算亲自处理这一问题 ⑵ 是否需要别人帮忙 ⑶ 是否要向上司报告 ⑷ 注意采取行动的时机 ⑸ 不要推卸责任 3.采取行动 ⑴ 多长时间后你会跟进 ⑵ 要确认多少次 ⑶ 关注输出，态度以及关系的变化 ⑷ 所采取措施对生产是否有帮助 4.确认效果 工作 关系 员工比任何机器复杂，且没有任何管员工的手册。但有方法和规律可循。 主管与员工的期望差异形成的原因： 1.0 不愿意授权 2.0 不愿意“做上司” 3.0 缺乏工作的专业知识 4.0 难以应对好老员工 5.0 来自不同企业文化的习惯 6.0 欠缺对经验不足员工的教导 优秀主管的工作关系方法的三个基本原则：社会规范，技术变革和人性所不为。 * □人事档案 □性格／爱好／特长／思维方式 价值取向／积极性 □技能 □大事记录（好事／坏事／缺勤） * 团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格 我们要了解员工哪些方面的动态 □培训周期长 □难招聘 □无准备 □影响大 □刺头 界定关键岗位员工 改善人际关系的基础——了解你的员工 技巧1：不要争论 技巧2：鼓励个人去谈论对于他来说什么是重要的 技巧3：不要打断别人的话 技巧4：不要急于下结论 技巧5：不要自己一个人滔滔不绝 技巧6：倾听 * 3.问题发生的类型： “预想到”的类型； 目前不成问题，但根据过去的经验如果置之不理，估计会出现问题。 (2) “感觉到”的类型； 通过观察部下，发现部下日常工作、生活开始有变化时。 (3) “找上门”的类型； 在督导者还没发现问题，部下已经在诉说苦衷、提出要求和报告时。 (4) “跳进去”的类型。 当发现部下经常工作失误，违反纪律，事情发展到不得不解决时。 预想到的 尚无任何问题状态的线（问题尚未形成） 将以上四种类型以下图表示： 困难度 感觉到的 找上门的 跳进去的 问题的类型 预见问题，或在问题较为轻微和容易处理的时候介入。避免等待发错处理心态。 预见未来问题的四个途径： 1.0 在问题产生之前进行估量。 举例：制度改革，工资发放之前 2.0 被暗示 离职前的不配合，不处理 3.0 坦诚待人 4.0 偶发现象 迟到，早退等 * * 良好工作关系的基本原理 ⑴ 弄清你对他人的期望 ⑵ 提出改进的方法 1.让每个员工都知道进展得怎样 ⑴ 寻找额外的或不寻常的表现 ⑵ 在事情保持热度时告知员工 2.适当地给予表扬 ⑴ 告诉他们为什么 ⑵ 与他们一起工作以接受变革 3.预先告知员工对他们 有影响的变革 ⑴ 发掘现在没有被利用的能力 ⑵ 不要给下属的发展设置障碍 4.充分利用每个人的能力 改善人 际关系 请一位班组长讲述