硬指标软管理-如何管好微软全球技术中心.docVIP

硬指标软管理 ——如何管好微软全球技术中心 本刊记者 朱琼 ---1997年年底，唐骏博士拿着1000万美元资金来到上海，筹建微软大中国区技术支持中心。如今，该中心已经被微软美国总部逐步升级为微软全球技术中心，唐骏担任总经理。在过去4年里，微软先后投资达6000万美元。 跨越时空的服务 ---技术的发展，使微软敢于把服务之网撒向世界。通过互联网提供远程技术支持是微软全球技术中心的主要业务模式。电子邮件是他们跟客户沟通的常用手段，此外，他们还起用一系列最新的软件工具实施远程诊断。工程师通过互联网直接进入客户机器中，识取故障信息，并进行分析处理。显然，这种技术支持将不再受地域限制。 ---建立全球技术中心是微软承诺7×24小时服务的一个重要部署。以前，在欧美工作时间以外的服务请求，可能要等到第二天才能得到响应，而现在，可以通过互联网及时将这些服务请求转到上海来解决。 ---除了应对“时差性”的服务请求外，上海的全球技术中心还是微软产品支持的技术提升中心。在世界各地，每当涉及罕用的或难度大的技术，当地技术人员解决不了，就提升到该中心来做。在这里，对所有的技术服务请求不能说“不”。 ---因此，上海全球技术中心拥有微软几乎所有产品的源代码，并有精通源代码的“最高级工程师组”。 系统化的硬指标 ---在由清一色的中国员工组成的上海微软全球技术中心，有一套本地化的量化管理手段，支