人力资源-管理人员月季度述职考核表（内务、技术部）.doc

管理人员月/季度述职考核表（技术、内务部） 考核周期: 年 月至 年 月 月□ 季度□ 姓名 部门 职务 评估人 季度（月） 工作 述职 报告 结合《月/季度质询报告》中的工作目标及完成情况进行分类述职） 序号 结果定义 完成情况 未完成原因 解决措施 1 2 3 4 5 6 7 8 9 其他工作业绩： 个人自评： （空间不足可附页） 签名： 第一部分：目标绩效考绩（权重50%）、按目标数量平均分值 考核指标 目标 月/季度绩效评估 数量 重点工作结果定义 分值 完成 未完成 评价分数 1 2 3 4 5 6 合计分值： 评估说明： 第二部分：管理绩效考核（权重30%） 项目 分值 评价着眼点 分 数 文 化 执 行 能 力 20 （1级为4分，每增1级加4分） 定义：和公司的价值趋向高度一致，并体现在实际的工作中。 1极：只顾埋头做事，对部属执行公司文化的管理工作不够； 2级：做事能力强但文化意识较弱，不能从宏观上把握全局、以点带面； 3级：具备基本的文化意识，通过协调利用公司资源，达成本职工作目标； 4级：有较强的文化执行意识，能从本职工作角度，提出有利公司发展的策略； 5级：发挥模范作用，激励部属去实现以客户为中心的愿景及履行使命，有围绕企业的目标重组部门目标的能力。 组 织 领 导 能 力 20 （同上） 定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。 1级：缺乏预先制定的工作计划的意识，对解决问题的准备不足； 2级：有计划，但缺乏系统性，思路不清晰，导致工作执行不利； 3级：能有效地计划和组织并指导下属工作，从而使部门工作能达到基本目标； 4级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施； 5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，从而使部门达成优良工作目标。 沟 通 协 调 能 力 20 （同上） 定义：交流沟通，与人合作。 1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法； 2级：交流、沟通方式混淆，缺少倾听，主观意识强、缺乏中心思想，不易于合作； 3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受、包容的合作倾向； 4级：善于沟通，有效倾听、力求合作，能有效协调与其他部门及客户的工作关系； 5级：以公开、坦白、清晰、完全和一致的方式沟通，允许反馈或异议。 客 户 满 意 度 20 （同上） 定义：倾听客户，并尽最大的努力使客户100%满意，包括内部的客户。 1级：对客户价值理解不够，提供的客户价值不达标，季度工作中有三次以上不能提供好的客户价值； 2级：有客户价值的思想意识，但在季度工作中不能100%完成提供客户价值的结果； 3级：具备良好的服务意识，并在季度工作完成提供客户价值的结果； 4级：在所有的服务上努力实现承诺，季度工作中能完成提供感动客户价值的结果； 5级：不只是提供感动的客户价值和服务，而是在整个组织创造服务的思维方式。 绩 效 管 理 能 力 20 （同上） 定义：督促、指导员工工作，促进员工个人及部门整体绩效改善。 1级：经常抱怨下属工作开展不利及工作能力不足，但找不出原因所在； 2级：只顾自己埋头苦干，对下属的工作不闻不问，没有任何指导和督促； 3级：坚持各种质询流程和会议，分析绩效低下的原因并努力解决，能达成基本工作目标； 4级：按’4R”流程与下属就工作绩效进行沟通、检查下属的工作结果完成情况，并提出改进措施及建议，能达成良好的工作业绩； 5级：能有效结合公司的整体绩效，指导下属的工作，重下属工作能力的提升，能达成优秀的工作业绩。 团 队 建 造 能 力 20 （同上） 定义：选择有才能的人才，提供教练和反馈，使团队成员发挥其所有的潜能。 1级：不能有效地引进团队成员，找不出问题所在及解决办法，缺乏文化建设和业务培训； 2级：不能充分的授权和教导团队成员，部门工作流程混乱，团队配合能力较弱； 3级：能按团队建设的要求指导团队的工作，同时体现出达标的工作成绩； 4级：对所有的任务有效予以授权，赋予团队职权以使效率最大化，团队业绩优良； 5级：完全按照团队建设的要求指导团队的工作，引发团队的潜能，创造积极、愉快的工作环境，团队能出色的完成工作。 知 识 和 技 能 20 （同上） 拥有并准备分享的专业的或技术的知识和技能