9人力资源管理之薪酬管理(续)演示稿.pptVIP

第二节：工作评价与薪酬调查 薪酬调查的内容 薪酬调查的方法 薪酬曲线的绘制 薪酬定位 进行市场薪酬调查应注意的问题 选择调查的各种指标 平均的员工收益率 劳动力成本占总收益的情况 注意的问题 工资范围 关键性工作和非关键性工作 网上调查 信息的渠道 工作评价和薪酬分级 工作评价方法（word） 简单排序法 分类套级法 元素比较法 评分法 在工作的相对价值和工资值之间建立起对应关系，即薪酬分级。 第三节 关于工资的决策 薪酬水平与企业经营战略487 企业战略 工资水平决策 工资水平（pay level）：一家企业中所有工作（或职位）的平均工资（含奖金）。 企业在确定工资水平时虽然要考虑各种外部影响因素，特别是劳动力市场和产品市场的双重压力，但企业仍然有选择的余地。 影响薪酬水平的主要因素 内部因素 员工的劳动量 技能水平 职务高低 年龄与工龄 职位特性 关于工资水平的战略性决策 工资水平决策的三种选择： 1、W W平 2、W = W平 3、W W平 不同决策选择各有利弊 取决于企业所面临的市场竞争环境 效率工资理论（efficiency wage theory) 建立工资结构 分析市场调查数据，绘制市场政策线 对尽可能多的关键性岗位进行调查 运用回归统计技术建立市场政策线 非关键工作按照该回归线得出工资水平 绘制公司工资政策线：结合工作评价与市场调查的结果 把类似职业归入同一工资等级 将工作划分为不同的工资等级 确定工资浮动范围 浮动范围随工资级别上升而增加 工资结构决策的关键性问题 市场薪酬调查与工作评价结果之间的矛盾 内部比较v.s.外部比较 关键性工作岗位直接应用或参照市场工资率 将各种工作的工资与工作评价点值直接挂钩 将工作分类，确定每类的工资等级 线性工资结构v.s.非线性工资结构 关于工资制度的决策 工资制度从性质上可分为三类： 高弹性模式的工资制度 高稳定模式的工资制度 折衷模式的工资制度 各种工资制度 技术等级工资制； 职务等级工资制； 岗位技能工资制； 结构工资制； 技术等级工资制 根据劳动复杂程度、繁重程度、精确程度以及工作责任大小等因素划分技术等级，按技术等级规定工资标准。 它一般由三方面的内容组成： 工资等级表 技术等级标准 工资标准 适用于技术比较复杂的工种，适用于工人。 职务等级工资制 根据职务的性质、责任大小、工作环境等确定职务等级，按等级规定工资标准。 只对事不对人。 实施职务工资制的条件是：企业经营范围与经营领域明确；工作职务内容相对稳定；职务本身标准化。 不利因素：导致员工高职务取向，造成官本位，不利于员工能力开发。 岗位技能工资制480 将各种工作队员工的要求综合归纳为四项基本劳动要素： 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 岗位技能工资制由两个单元组成： 技能工资（体现工资向高技术岗位倾斜） 岗位工资（体现工资向第一线岗位倾斜） 岗位技能工资制的好处 既重视岗位、职位的因素，又考虑了个人能力的因素，真正把竞争机制、激励机制引进工资制度种，因而在我国被广泛推广和使用。（481页） 结构工资制 结构工资制又称为分解工资制、组合工资制 它根据劳动的多种形式和工资的多种职能将工资分解为若干个既相互联系又相互独立的部分，如基本工资、奖励工资、工龄工资、津贴等。 能够形成分别激励和有效激励；但有时容易造成基础工资和工龄工资比重过大。 规范化的工资政策要点 组织内的工资水平是高于、低于、还是正好处在普遍接受的水平 工资水平在保健和激励两个方面的作用发挥到何种程度 员工的起薪如何 新员工与资深员工的工资相差幅度如何 调薪的间隔期以及绩效和资历对加薪的影响如何 工资水平是否有助于财务改善 *第九章 战略薪酬管理 第九章 ----如何报偿人力资源 （续） 薪 酬 调 查 工 作 评 价 工作评价的方法 薪酬分级 工资水平决策 工资结构决策 工资制度决策 以投资促进发展 保护市场 保护利润 收回投资并寻找其它投资途径 工资水平 高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合 奖励绩效 刺激创业 薪酬策略 平均水平的报酬与中等个人、部门或企业绩效奖相结合 重点奖励管理技巧 着重成本控制 低于平均水平的报酬同促进成本控制的适当奖励相结合 外部因素 产品市场的竞争 劳动力市场的竞争 （劳动力的供求状况） 地区与行业薪酬水平 物价与生活费用水平 *第九章 战略薪酬管理