决策与沟通.docx

正确的决策从何而来呢？前言：决策的本质是什么？目标的本质是什么？为什么制定决策？没有目标的组织和个人有必要做决策吗？目标的来源是哪里？为什么制定目标？如何判断制定的目标是不是可行的？目标制定的依据是社会的确定性还是不确定性？社会的未来是高度不确定的，根本不知道未来会发生什么，制定目标也没用，肯定完不成；德鲁克发明的目标管理，是不是德鲁克认为社会的未来与现在和过去是一样的，是非常非常的确定的？是不是只有在未来是确定的前提下，才可能制定目标？是不是未来只要变化了，不确定性发生了，目标就无法制定了？是不是只要2016年的情况与2015年不同了，即使制定了2016年的目标，也可以完不成了？是不是只有在2016年的情况与2015年完全一致的情况下，我才必须完成目标？如果社会的未来是确定的，你的目标能完成吗？如果未来是确定的，你定目标有意义吗？如果未来的一切都是确定的，人活着还有意义吗？社会万物的不确定性的根源是什么？如何理解科学研究、企业决策和企业目标之间的关系。科学决策从何而来呢？一位出类拔萃的优秀科学家到达知识的前沿之后会看得更远，会对未知领域的事情形成一种看法，这种看法也可以叫做“推测”或“假设”。如果这位科学家选择回避知识的前沿，只是围绕自己已知的确定知识开展工作，那么他的生活会很舒适，但是他也不会做出什么贡献和成果，也就不会收获什么名誉和荣誉。同样一个好的商业目标所处理的对象也是已知领域和和未知领域的交叉地带。正如同我们同他人的竞争才促使我们来到了知识的前沿一样，也正是因为激烈的竞争我们才来到了行业发展的前沿地带，只有你切身经历了激烈的高强度的竞争，对竞争对手和客户都有了深刻认识，在这种战斗空前残酷的前沿地带，你才能发现消灭对手、超越对手的机遇、机会。不必回避它，你可能会感到无所适从，不知如何是好，很迷茫，很恐惧，很不确定。但这种不确定性的状态也意味着机遇，对勇者、智者来说机遇期到来了，超越的机会终于来了。古人云：乱世出英雄。对胆小怕事者、守旧迂腐者来说，灾难来临了。在科学领域，你首先会利用已知的规律和经验来检验一种新的看法、即假设（ACM为例，PVC伸长率低，所以脆，加入CPE的目的就是因为CPE的伸长率大于PVC，所以能提高PVC的断裂伸长率，因此我们可以假设CPE的断裂伸长率越大，对PVC的增韧效果就越好；假设韧性和冲击强度是正比例关系的话，CPE的伸长率越大，则改性PVC的冲击强度也越高。假设改性剂的伸长率越高，PVC的冲击强度和韧性越好，那么我们开发一种新的产品ACM，ACM的伸长率远远高于CPE的话，用ACM改性的PVC的冲击强度和韧性将会远远地大于CPE。同时ACM的优良的冲击强度，使得ACM代替AIM和MBS也成为可能）新的看法和假设是否符合基本的原理和历史上的实验结果，如果新假设能过这一关，科学家就会将其放到现实世界里看看它能否经得住考验。所以“假设”和“看法”是一个好东西，他是科学发展的最原始动力。“假设”和“看法”究其本质就是“想象力”。中国要想在科技上占领世界领先的地位，不培养一大批会”假设“，有”看法“的具有一流”想象力“的年轻人，那是绝对不可能的。同理，在社会环境里，必须以各种假设、看法为依据来制定目标，制定战略决策。只不过社会领域与科学领域不同，“假设”也好，“看法”也罢，都与过去记录的事情没有关系，都是同未来有关，即与期望有关。而期望是没有几率作为依据的。而只能按照似乎真实来作出判断。为什么在自然界里，我们可以根据以往的事实来提出“假设”和“看法”，从而判断自然界未来一年的温度变化，而我们在社会领域里，就不能根据以往的事情提出“假设”和“看法”呢。这是因为：在社会万物之中，不能假设存在着周期性（至少在我们当前使用的年、月的时间尺度内）。所以必须认为不大可能有周期性。所以未来就没有什么事实可以依据。在商业目标、商业战略领域，我们制定了商业目标以后，一定要制定商业战略方案（包括备用方案）。当然为了战略的落地，我们还必须建立组织结构、制定人力资源管理、绩效管理（绩效标准、绩效考核、绩效辅导、绩效激励、绩效标准）的政策。我们在检验新战略时，首先也要看看它是否有悖于已经确立下来的原理以及我们已经积累起来的业务知识（衡量标准，客户价值链）。如果它能够经受住（衡量标准的）考验，我们就需要把它应用到实践中去，看看会发生什么。既然是在市场竞争的最前沿领域开展工作，那么要求目标、战略的制定者拿出一个肯定可行的目标和战略就像要求科学家拿出一个肯定是真理的假设和看法一样愚蠢。企业的管理者提出好的目标、制定好的战略与科学家提出好的科学假设具有同样的内在逻辑，他们之间的主要区别在于大多数的科学知识都是广泛共享的，而在提出好的目标和好的战略的过程中，你所依靠的是你在有关业务和产业中积累起来的与众不同的智慧。总而言之，好的目标