作业长制的总结.pptVIP

浅谈作业长制在宽厚板厂的实施 生产技术室 蒋凌枫 2008年1月15日 我之所以说是浅谈作业长制在宽厚板厂的实施。一是因为公司在宽厚板厂试点推行基层作业长制的过程，我参加在Mittal的知识培训，到去年7月中旬才返回湘钢；二是因为我面对在座的各位作业长都是经过严格理论培训和在生产实现中拥有一定实现经验的宽厚板中坚力量。 下面我想从三个方面来谈一下我个人对作业长在宽厚板厂实施的看法。 实行作业长制是湘钢发展趋势 湘钢的先天性缺陷是非常地明显：没有原材料、运输成本高、地里位置相对偏。从内部看，近几年湘钢的发展步伐一年一个样，但是同国内其它钢铁厂相比，从规模、品种和作业环境改善等总体来看，我们前进的步伐是不够快，差距是在加大。  为应对市场风险，湘钢积极主动采取挖潜增效、做精做强、（生产）成本领先、品种质量领先半步等方针、政策，取得了一定的成效。但是随着市场的变化，内部运行矛盾凸现、并开始制约湘钢进一步发展。 为了低抗生存的压力，为了自我做精做强，湘钢必须走组织体系变革之路，转向生产创收、管理创效并重的体系。 组织机构的变革是没有最好的、只有最适合的。湘钢设立宝钢为标杆，学习、借鉴、推行宝钢先进的扁平化管理模式：公司层面的集中一贯制和基层实行作业长制运行模式相结合。在二级单位建立以作业长制为中心的扁平化组织模式—“5制配套制” 是公司组织变革的一个重要组成部分。 “5制配套制”的关系如下： 。 1.为什么我们的作业长制过得很累？ 1.1 累，是因为变革之初，使命所然。湘钢把宽厚板厂设为第一个作业长制推进试点单位。其目的就是要宽厚板人建立起湘钢新的有效的基层生产组织运行模式，为湘钢应对市场的挑战提供一份保障。宽厚板厂的使命就是“抓生产、带队伍、创模式”。而作业长制的目的就是要精减管理层次，提高管理效率，不留余地的发挥员工的主动性、积极性和工作潜能。管理层次减少了，每人工作处于满负荷，当然就显得很累。 1.2 累，是因为条件未完善。以作业长制为中心的扁平化是产能过剩的产物，有以下几项前提因素： a. 以钢铁行业市场规范、完善，基本处于长期供需平衡为前提； b. 以设备自动化程度非常高，生产工艺完全固化为条件；  c. 以通讯和数据处理功能非常强大为依托； d.以公司各职能部门的参议、组织实施、协调、服务、检查监督等功能到位为保障。 以上的条件对宽厚板长来讲，还没有完善，更何况是在宽厚板市场求大于供的情形下推行作业长制，自然是很累。 但公司却要推行作业长制，原由何在？我们看一下北美中厚板市场设计产能和产能释放情况。 北美地区板材厂的设计年生产能力的分布图： 图中所标注的北美地区宽厚板厂，均是上世纪80年代以前为满足市场需要而建立并延续至今的钢板生产厂。总设计生产能力在927.5万吨（不包括已关闭的厂）。然而目前实际产能释放在400~500万吨,只占产能的50~70%。黄色标志的 Mittal的钢板年产量约为7%（147万吨），其产能释放约为55％。  今天的中国钢板规模扩张非常类似上世纪60~70年代的美国，当时的美国板材最高年产量超过1400万吨， 80年代中后期开始急剧紧缩，90年代中期到现在，基本徘徊在400~500万吨，且产品规格趋向高性能的控轧板、热处理板。中国板材出现产能过剩的时候是必然会到来的，而且不会很远，长则7－8年，短则3－5年，产能释放最终不会超过设计的70%，到时的生产组织模式必然是“精兵简政”，转向扁平化管理，类似于国外的班长负责制。重心在板材的湘钢领导不得不未雨绸缪，在板材市场尚未破裂前实行组织体系改革，一则做好了产能不足向产能过剩的生产组织模式的平滑转变，二则提高了员工的思想素质、能力素质和执行制度能力，从而实现湘钢的可持续发展和提高其核心竞争力。吃点苦算什么。总要好过以后没有活路。 2.我们的作业长制处于什么时期？ 公司全力在宽厚板厂试点建立的作业长制已形成了框架，并且运行了一段时间，现已在公司主业开始全面推广。总体来说还是处于初期阶段。正因为是初期阶段，在取得一定的成绩的同时，也就存在一些不足。2.1 成绩 成绩是显著的，其中最的成绩是宽厚板人已建立起作业长制的模式，并在公司主业全面推广。在作业长制的运行模式下，尽管很辛苦，但是我们的产量、经济技术指标得到了很大的提升，为公司创造了显著的效益。 2.2 不足（简单地提6点） 2.2.1 意识形态没有完全换位 作业长框架已搭建起来了，职务名称也改了，但是意识形态没有彻底换位，全局意识没有建立起来。绝大部分作业长（倒班或白班）只关注作业长