2007人力行政中心.ppt

第3页，共3页 公司战略 ——聚焦核心的发展战略。 即： ——核心能力 ——核心城市 ——核心客户 公司战略 背景： ——同行同质化竞争越来越严重； ——中介顾问的价值在下降； ——中介顾问行业进入微利时代！ 公司战略 需求分析： ——1、客户需求：其一，少数大开发商集中区域型开发的趋势越来越明显；其二，综合配套开发项目的需求越来越大。 ——2、政府需求：综合性的土地出让，对持续的税收、民生就业及社会公共配套的完善将起到重要作用。政府对综合性区域开发有着强烈的要求。 ——3、市场需求：反思华南模块、深圳坂田模块过多注重住宅功能，对社区综合配套的忽视。市场需要越来越多、越来越好的综合配套项目。 ——4、国策需求：和谐社会需要越来越完善、越来越和谐的综合体。 公司战略 提高需求分析，我们认为未来房地产发展的主流模式： ——通过综合体开发带动区域开发模式。进行区域开发，首先要解决综合体配套问题，其中核心问题的解决就是都市综合体的解决。 公司战略 我们的愿景： ——成为中国最优秀的国际化房地产综合服务商，专业化声誉卓著，为社会作贡献，值得信赖的合作伙伴，最受信赖和尊重的公司。 公司战略 综合服务的领域：区域土地运营、房地产顾问、房地产金融、商业地产（商业经营、资产管理）。德思勤涉及的业务领域包含了土地、资本、开发、经营整个产业链的综合服务，目的是为客户提供更多元化的增值服务。 公司战略 特别说明：德思勤致力于综合服务商的发展，并非放弃传统的房地产策划、销售代理业务，而是在保持传统业务核心能力的基础上，提升了自身的专业能力和综合服务能力，包括增加土地、资本、商业的综合服务能力，德思勤提出的综合服务商的发展方向是适应未来房地产发展趋势的重要举措。 公司战略 核心能力：从2003年开始在都市综合体运营领域进行了实践和研究，形成了在国内领先的都市综合体运作能力。并在此领域出版了全国第一本研究专著。截止2007年一季度，公司在全国运作的都市综合体项目超过30个。 公司战略 核心城市：我们在区域布局上将会聚焦核心城市区域开展业务。包括： ——深圳、上海、北京一类经济发达城市。 ——成都、青岛、杭州等全国辐射性城市。 ——长沙、武汉、东莞等公司业务成熟的城市。 公司战略 核心客户：符合公司长远发展战略的企业（含中央/区域国企背景的资源型企业，具备区域开发能力的企业） 能够给公司长期带来现金流的企业。 公司管理存在的问题 日常办公、处理各类事情：大部分管理者第一反应是靠自己的感觉、经验，而不是公司的制度规定。 执行力方面：不注重公司战略、制度等的贯彻、层层传达、层层推进执行。没花什么精力去抓公司战略、制度有无执行或执行变形。 一些管理者往往成为制度的带头破坏者，而不是拥护者。 怎么办 各级管理人员和人力行政中心对这些问题有义不容辞的责任和义务去想办法解决。 ——以下就是人力行政中心2007年的工作计划！ 一、人力资源战略 ——贯彻公司“核心能力、核心城市、核心客户”聚焦核心的发展战略，营造以“核心员工”为理念的人才观和人才战略，致力推动企业规范运作和持续发展。 二、公司组织变革、管理改进内容 具体见5月5日晚上的详细讲解 三、招聘规划 ——形成以综合体为核心能力人才吸引理念，重点在核心城市布局开展人才吸引和招聘工作。 （需要有面试权的管理者配合，尽量安排在最快的时间内与竞争对手争夺人才） （一）需求规划： 以深圳、上海、北京、成都、青岛、杭州为核心城市，兼顾现分公司所在地，全方位布局招聘网络（猎头、网络招聘、报纸招聘及） 招聘策略 ：——中、短期的招聘策略： 在核心城市的写字楼正式启动后，如有新增项目签约，则开展一次大型招聘； 招聘方式选择：报纸招聘（前程无忧头版）+网络招聘； 录用人数：根据需求规划 招聘费用预算：约2.5万（1/4版+网络招聘）；约5万（1/2版+网络招聘）；——备注：上海前程无忧报纸版面是深圳的2倍。 招聘策略 ——长期招聘策略： 与核心城市或靠近核心城市的名校合作：招收一定数量的应届本科生或硕士毕业生。（可以结合资助贫困学生活动一起开展校园招聘——与品牌中心一起策划） 培养人数：每个项目初步规划为2名左右；如愿意来深圳总部，则在运营管理中心或信息研究中心培养4-6名； 网络招聘：年度招聘覆盖，主要在日常招聘、替换人员、储备人员及公司知名度的扩张。 部分招聘现场会：主要招现场销售人员等。 四、薪酬福利规划 策略：薪酬福利向核心员工倾斜。 （需要分公司/部门高管协助：在进行员工激励时注意按公司制度和流程及审批结果给员工谈话，不要提前许诺） 薪酬管理 （一）梳理现有薪酬福利体系，作适当改进。 1、现有薪酬制度的改进； 2、组织架构变革后的薪酬设计； 薪酬管理 （二）异地薪酬体系的建立与完善： 1、在2月10日前完成上海地区的薪