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管理学考点整理 管理与组织导论 管理者的定义 管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。 组织层次 管理者往往被划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。 基层管理者：是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品 和提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理，部门经理或工长。 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部经理的头衔。 高层管理者：处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任，他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。 效率与效果的关系 效率是指以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的 明茨伯格管理角色理论 明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。 所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。 明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。 1、人际关系 （1）挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务 迎接来访者；签署法律文件 （2）领导者：负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动 （3）联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息 发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动 2、信息传递 （4）监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境 阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触 （5）传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员 举行信息交流会；用打电话的方式转达信息 （6）发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等 召开董事会；向媒体发布信息 3、决策制定 （7）企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革 组织战略制定和检查会议，以开发新项目 （8）混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动 组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议 （9）资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策 调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作 （10）谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表 参加与工会的合同谈判 人际关系角色：指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色 信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息 决策制定角色：作出抉择的活动 管理技能 1、技术技能：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。 2、人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力——的重要性。由于管理者直接与人打交道，因此在所有级别的管理工作中，这些技能都至关重要。 3、概念技能：是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系。对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。 4、其他重要的管理技能 （1）、概念技能：利用信息解决工作问题的能力；识别创新的机会；界定问题范围并实施解决方案；从大量数据中筛选重要信息；掌握技术在商业上的运用；掌握组织运营模式 （2）、沟通技能：将构思表述为语言，转化为行动的能力；同事、下属之间的信任；倾听并提出问题；表现技能：口头方式；表现技能：书面或图示方式 （3）、效果技能：为企业使命或部门目标做出贡献；关注顾客；多任务：同时进行多项工作；谈判技能；项目管理；检查工作并实施改进；设定和维持内外的行为准则