[财务管理]培训第四讲全面预算提交.pptVIP

全面预算管理 主要内容 全面预算/规划的目的和作用 全面财务预算的编制条件和基础 全面预算方法介绍 全面预算实例讲解 预算 预算在一定程度上就是计划、规划。是对未来事项的描述、甚至是数字化的结论。预算就象一座桥梁将将未来、现在、过去连接起来。 没有预算，就像盲人一样，盲人和明眼人唯一不同的就在于，明眼人知道前面目标有多远，大概要拐几个弯。而盲人只能靠一个手杖一步一步摸索前进，走错了路也不知道回头。 宏达有时就像盲人一样，知道前面有一个很好的宝库，但不知道怎样或者什么时候才能来到这胜利的殿堂。 如此可以明白花大成本请咨询公司的必要。 但有些事情是可以弥补的，虽然不能重现光明，如果自己学会预算管理，学会全面思考，在一定程度上甩开拐杖，快速发展。 预则立，不预则废 国家需要预算，我国有五年预算，中期目标。 个人需要预算，有职业生涯规划，每月支出预算。 企业更需要预算。 由于盲目发展，而失败的企业例子实在太多，比如巨人集团，大宇公司、秦池酒厂。有许多公司破产并不是应为项目不能盈利，而是因为盲目发展、造成资金链条断裂，无力偿付到期债务，而抱憾终身。 巨人集团 巨人集团于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱竭力将公司开发的M-6401系列桌面系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售的M-6403汉卡2.8万套，销售总额1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资子公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 正当此时，全国已开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团为了追随潮流，提出了第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业中大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拨高，从最初的18层到70层，投资也从2亿元上升至12亿元，1994年2月破土动工。正是巨人大厦给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时巨人集团为了筹措资金，除挪用了生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹资6000万港元，在国内获得4000万元。其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年，一期工程未能如期完成，这4000万元楼花就成了巨人危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 大宇汽车公司 韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间。但也许，超速发展的背后是单薄的根基，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，因资不抵债和经营不善，于2000年11月8日宣告破产。 大宇领导人金宇中是在特殊时代特定环境下成长起来的企业家，他的思维带有深刻的时代烙印，他的最大局限就在于没能根据时代变化及时转变经营策略。在韩国金宇中的固执就像他的勤奋一样有名，有人说，使他变得越来越固执的原因不是年龄而是成功，因为他太迷恋于过去的成功手法。 　　(1)借款经营的局限。金宇中在发展初期得到政府的大力支持，他很容易从银行得到各种贷款用于兼并其他企业，大宇因此飞速膨胀。这种“借款经营”的思维在金宇中脑海里形成了定式。20世纪90年代以来，他虽然高喊“世界经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，海外工厂大部分都是利用当地贷款建成，根本不讲财务结构与债务比例。实际上他的经营方式就是国内借了国外借，国外借不动了再回国内借，如此循环往复，债台高筑是必然的。20世纪90年代后期，随着韩国总体信用下降，当银行对于大宇的贷款不再慷慨的时候，金宇中便走进了死胡同。 　　 大宇汽车公司 (2)过度扩张的局限。大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”原因就在于此。20世纪七八十年代，他利用自己容易取得贷款的优势收购了大批经营不善的企业。这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，效果也确实明显，一个名不见经传的小贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团，成长速度是惊人的。但是这样做也有其缺点，因为所有这些经营不善的企业都是负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理。这意味着从兼并开始就埋下了祸根。在能够继续取得贷款的情况下固然不成问题，一旦金融阻塞，火山就会爆发。 (3)独断经营的局限。金宇中的勤奋是业界所共知的，事必躬亲是他经营中的一大特点。从创业时期的布料贸易到后来“世界经营