Case Study1-富尔克消费用品公司-LP.docVIP

Case Study：富尔克消费用品公司* *本案例是佛吉尼亚达登商学院案例集中的同名案例。版权归麦格劳希尔出版社所有，未经书面许可，禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。如需要订购复印件或者要求获得复制该材料的许可，请与麦格劳希尔出版社联系。 富尔克消费品公司——东南地区1 1977 年的富尔克消费品公司只是一种耐用消费品品牌A 的一个小规模制造和分销商，大约4,200 万美元的销售额和不到5%的市场份额。10 年后，富尔克拥有了大约6 亿美元的销售额和1/4 强的市场份额。这样惊人的增长主要是由于组织的扩张，特别是制造方面通过兼并而得到了很大的发展。公司从为5 个州服务的4 个工厂发展成为全国范围内的近40 个工厂。许多兼并的工厂主要在相同的区域里竞争，因此，存在着冗余情况。富尔克面临着处理地区的生产能力和利润的问题。 行业 1987 年整个行业内有大量的制造商为大约19 亿美元的市场提供服务。大约有800 家公司，从小的本地生产者到业界巨头，每家企业都与特定品牌密切相关，一起在这品牌高度敏感的市场竞争。其中9 个品牌控制着67%的市场，市场占有排前4 位的品牌和它们各自的占有率如下： 品牌A 25% 品牌B 11% 品牌C 10% 品牌D 7% 整个行业不论是在零售还是批发上都存在着高度的竞争，全行业增长缓慢而且预期在最近的几年里也不会有多大增长。产品的销售主要是由生产商直接供给零售商。 公司 富尔克消费品公司成立于1907 年，1924 年成为品牌A 的8 家许可证接受人之一，独家拥有在马塞诸塞州的生产和分销权。1956 年富尔克开始兼并其他品牌A 的许可证接受人。1970年上市时已有了4 个工厂，并可在5 个州和波多黎各分销品牌A。 品牌A 和其他许可证接受人不满于富尔克的成功，而试图阻止其进一步扩张。作为回应，富尔克对品牌A 进行了反托拉斯的起诉。当起诉还在法庭上拖延着时，富尔克继续着它的扩张，1976 年兼并了品牌A 的Dallas 许可证接受人，1983 年兼并了竞争者品牌E。公司开始雄心勃勃地在全国范围的市场内营销，在这个过程中直接地和其他品牌A 的许可证接受人在他们的“领地”里竞争 。整个行业的价格和利润都下降了，原来产品的运输距离一般不超过200英里，而现在经常运到1,000 英里以外的地方去。 1986 年，法庭做出了不利于品牌A 和其主要许可证接受人，而有利于富尔克的判决，通过这7,700 万美元的裁决方案，富尔克兼并了品牌A 和几乎所有的许可证接受人（只有一个除外），并因此在销售额和资产上翻番，工厂的数目增长到42 个。 虽然公司现在拥有全国范围品牌A 的经营权，早期的竞争意味着有多达4 个不同的富尔克的工厂同时为一些市场服务。这些工厂的运营是完全自主的, 在它们的领地里对销售和生产负责。作为利润中心,工厂具有小公司的所有功能(可从表1 看到工厂的平均收入)。虽然在兼并后重新划分销售领地以提高效率,但问题依旧存在。并不是所有的工厂都有相同的利润，一些工厂生产能力不足,而一些却过剩。一些工厂承受着严重的经营问题，而面对这些问题，工厂总是各顾各地抱怨,而没有从全国或至少从地区的角度去试图解决这些问题。 表1 东南地区 工厂的平均收入 净销售额 100.0% 原材料 45.8 劳动力 7 管理费用： 变动成本 7.5 固定成本 4.0 销售成本 64.3 毛利润 35.7% 分销 变动成本 2.7% 固定成本 1.0 销售和广告 变动成本 12.0% 固定成本 4.0 工厂管理 3.9 总运营费用 23.6 运营利润 12.1 总公司收取 5.8 税前收入 6.3 税 2.8 纯收入 3.5% 东南地区 东南地区是富尔克利润最高的地区之一，有着12.5%的经营利润(表2 展示了东南地区品牌A 的市场需求)。公司在这个地区有3 个工厂 (见图1)。表3 给出了1988 年头7 个月每个工厂的盈亏情况。在兼并之前,这些工厂在这一地区为销售额而竞争。现在，这个地区的销售区域已经被重新划分，使得分销的费用最小,但并没有试图在长期利益的基础上去平衡生产与服务。  表2 东南地区：品牌A 产品需求（件/年） 市场 需求 亚特兰大 89,179 伯明翰 17,750 查尔斯顿 8,093 哥伦比亚a 24,604 哥伦布 5,339 格林斯博罗 77,640 诺克斯维尔 19,316 迈阿密 109,902 奥兰多 29,173 罗利/达勒姆 37,900 萨凡纳 6,493 坦帕 86,799 以下是关于每个工厂的简要描述。 佛罗里达州奥兰多工厂(225,000 单位