企业战略创新概要.ppt

* 行业革命的九条道路 图11 （1）重新理解产品或服务 ① 彻底改进价值等式 ② 将功能与形式分开 ③ 得到使用的快感 （2）重新界定市场空间 ④ 扩大普遍使用的范围 ⑤ 争取个性化 ⑥ 提高服务的便捷性 （3）调整行业边界 ⑦ 调整行业规模 ⑧ 压缩供应链 ⑨ 推动行业融合 5、如何“先发”才能获得“优势”？ * 市场与技术变化的组合效应 图12 *可能获得“先发优势”吗？ 图13 6、如何和何时进行“业务外包” 图14 * 你应该把什么外包出去？ 图15 * 你的能力有多强？ 企业战略创新的逻辑与途径 讲座提纲 战略创新的提出——时代的新要求 战略创新的逻辑——顾客价值创新 战略创新的途径——战略变革与战略革命 一、战略创新的提出——时代的新要求 1、国际背景——国内外企业共同面临的背景 （1）信息网络化： 信息技术（IT）的广泛应用，正在改变我们传统的时空观念、生活方式及企业的经营方式； （2）经济全球化： 社会经济活动正在打破地区和国家的界限，在全球范围内优化资源配置，并形成统一市场； （3）资源知识化： 知识正在成为经济发展中最重要、最关键的资源； （4）管理人本化： 一方面顾客或利益相关者利益成为社会经济活动的动力；另一方面，作为知识创新的人，成为社会经济活动的真正主体。 2、国内背景——国内企业的环境变迁 20世纪90年代以来，在全球经济变革的大背景下，中国发生了根本的转变： 短缺经济 过剩经济 卖方市场 买方市场 计划经济 市场经济 封闭经济 开放经济 具体讲体现在三个方面： （1）企业的体制与政策环境变迁 图1 （2）企业的竞争环境变迁 图2 （3）企业的生命周期阶段 图3 3、企业面临的新难题——战略趋同 企业间采取相同或相似的战略称为战略趋同。表现为： （1）战略模式趋同 一个成功的新经营模式被那些没有足够创新能力来开发具有自身特点经营模式的公司所模仿； 大量咨询者在全世界范围内传播成功企业的战略模式； 企业经营者参加相同的产品展示会，阅读相同的产业杂志，收听相同的电子商务评论家主持的节目，战略趋同的步伐会因此而加速。 （2）业务转型趋同 在相关业务间，由于资源和能力可转移性高，特别是从核心竞争力的共享出发，同质化程度高的企业在做出选择时，往往也会不约而同地选择相同的行业进行多元化和业务转型。 在我国家电行业就出现过这种现象，过去从事白色家电的企业（如制造冰箱、空调的企业）集体向黑色家电领域（如电视机等）渗透，而一贯专注黑色家电的企业却纷纷向白色家电领域进军。 （3）行业选择趋同 不同企业会根据行业的吸引力分析，在多元化及业务转型的过程中，不约而同地选择那些平均利润率高的行业，特别是一些新兴产业往往成为企业蜂拥而至的对象。这种现象往往导致企业形成不相关的多元化。 在我国曾多次出现过类似的情况： 20世纪80年代中期，大批各类企业涌入房地产业，形 成房地产的泡沫。 90年代末期，VCD再次成为众多企业追逐的热点，高峰时期生产VCD的企业达到2000多家。 进入二十一世纪，网络经济兴起，许多企业竞争先恐后地开展网络业务，从而形成网络泡沫。 近几年，汽车、手机等又成为追逐对象。 这种盲目地趋同现象，形成了一次次的产业泡沫，但大家仍然乐此不疲。这是市场经济发育不成熟的表现。 当一家企业的收入增长率、投资报酬率、营业利润或者市盈率极为趋近产业平均水平时，就可以肯定其战略正在趋同。反过来说，正是战略趋同导致了产业利润趋于一个相对较低的平均水平。 如何“从成本中再挤出一分钱，让产品上市再提前几个星期，对客户询问的响应再稍稍快一点，产品质量再上一个等级，市场份额再提高一个百分点”？？成为经理们“头痛”的事！！ 二、战略创新的选择——顾客价值创新 图4 * 实例：西南航空、法国阿高、比利时的金宝利斯 图5 三、战略创新的途径——战略变革与战略革命 1、打破产品生命周期的宿命 人们通常认为，产品会无一例外地依次经过导入期、成长期和成熟期，最后走进衰退期。其实，我们可以用3种重新定位战略打破这种宿命，见图6。 图6 （1）A战略——隐匿定位战略