高级财务管理-涂必胜-第三章 集团公司财务管理推荐.ppt

一、集团公司的组织与体制特征 集团公司是一种以母子关系为基础的垂直型组织体制。 （一）集团公司具有三个组织特征： 集团公司本身具有独立的法人地位 是公司，有自己的股东和经营管理层 集团公司由一个母公司与若干个子公司构成 一个母公司 有控股子公司和参股子公司 集团公司与子公司之间主要以股权、产权为纽带 （二）集团公司的体制特征 集团公司的体制特征取决于母公司的角色定位（战略地位）: 战略规划者 主要职能是为集团发展制定详细的总规划，并为每个子公司分配详细的任务和责任 特点：母公司掌握决策，对子公司控制较强。 战略投资者 母公司是子公司的股东，负责制定集团财务目标和评估子公司的经营与财务业绩。 特点：子公司掌握决策，母公司对子公司控制较弱。 战略控制者 重点是集团整体的战略，不仅要自下而上地制定战略规划，还要对各子公司的业务计划进行积极有效的协调，以确保集团整体战略实施。 特点：母公司掌握决策并监督执行，控制最强。 二、集团公司的组织结构 组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。一般来说，集团公司的组织结构分为： 直线职能制（U） 事业部制（M） 控股制（H） （一）直线职能制（U型结构） 也称直线参谋制，将领导层直接指挥和职能人员的业务指导相结合的一种组织结构形式。 基本特征： 母公司内部划分为若干个职能部门，同时拥有若干个子公司 母公司对职能部门和子公司拥有直接领导权 职能部门对子公司有业务指导权 高度集权的管理体制 优点：这种组织结构有利于有效利用专门资源，因为每一名管理者需要精通的领域很窄。 缺点：（1）在职能结构中，分清责任或判断业绩困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？（2）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。 适用范围：经营领域单一的企业集团。 ——《管理学教程》第265页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。 钱德勒（他不是管理学家,但他的贡献对于管理学不可或缺。作为企业史大师级学者,他令人信服地描述了大公司的发展历程。他的三部巨著《战略与结构》、《看得见的手》、《规模与范围》,被学界誉为经典。）用下述语言总结了U型大企业的缺陷： “在集权制的、职能部门化的公司中…只有当几个执行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况”（1966年，第382-383页） （二）事业部制（M型结构） 事业部制把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实现集中领导下的分散经营的一种管理组织模式。 基本特征： 每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理； 在产销分立的公司里，事业部可以只负责生产或者只负责销售； 事业部设置灵活，规模可介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以设置自己的职能部门。 母公司设立专门的统筹机构对事业部进行授权、监测其活动及绩效，配置资源，进行战略性计划工作 ------战略层 事业部从事日常经营性决策和活动，事业部长直属于母公司执行总裁，负有完成利润目标（短期目标）的责任。 ------业务层 Apple计算机公司按区域划分的事业部（M型结构） 超事业部制 有些集团企业针对事业部过多的情况，还在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部。每个事业本部领导多个相关的事业部。称为超事业部制。 形成了多级利润中心 事业部制和超事业部制混合采用。 事业部制的特点 优点: 可以实现高度分权的管理体制，母公司领导从繁琐的日常事务中解脱，着力解决公司长期发展战略问题； 事业部与市场紧密联系，便于随即应变。 推动了管理权与所有权的分离，使得经理阶层职业化——“创造企业家的公司”。 缺点： 各事业部之间容易产生本位主义，忽略集团整体和长远利益； 母公司与事业部各层次都需要设立职能部门，管理成本提高； 对事业部授权的程度不容易掌握，容易出现过于集权或分权的情况。 事业部共享母公司资源时，责任不易分清（技术、销售渠道、资金），须建立较完善责任考核体系 （三）控股制（H型结构） 控股制是一种在公司总部下设若干个子公司，母公司对子公司实行投资承担有限责任。母公司既可直接参与子公司管理，也可以通过子公司董事会或出售子公司股份资产来进行控制。理论上有两种形式： 纯粹控股公司：母公司无自身经营业务，只是