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产品经理 ，你其实是个锤子、清洁工、路由器…… 产品经理究竟扮演着怎样的角色 ？Mat Balez 在Medium 发文谈了自己的看法 ，Mat 曾在 Google 的 Glass ，Google+ ，Lat it ude ，Maps 部门担任产品经理 ，现在在 A irt ime 担任产品方面的副总裁 。 — 我 ：我在构思写一些关于产品经理是什么样的文章 – S ：是不是就类似于“啊 ，你应该这样写 子邮件”…… – S ：你应该这样归档文件…… — 我 ：哈哈 ，差不多就是这样。 过去十年 ，我作为产品经理 (Product Manager ，PM 在 Google 的不同部门工作过。现在 ，我在纽 约市的一家初创企业负责产品开发。 面是我和一位朋友的对话 ，他也是以前负责用户体验设 计 （UX design ）的同事 （他很喜欢嘲笑我 ）。他并不是很了解产品经理在做什么 ，或者他们怎样 工作。令我沮丧的是 ，我甚至不确定大部分产品经理自己能不能清楚地给自己做好定位。 所以 ，我经常在思考 ，如何传授一些经验给新晋的产品经理。 产品经理扮演的角色是有些模糊不定的 ，在不同的公司不同 ，在同一公司里的不同团队不同 ，甚至 是在同一团队内 ，产品经理的角色也不是每天都一样的。对产品经理的工作最恰当的描述就是一人 身兼数职。从很多角度看 ，他们的工作更像黑暗艺术而非科学。他们更多的是在改善产品而非创造 。他们更像是在工作中努力挣扎求生 ，而非自信遨游。 总之 ，初出茅庐的产品经理听着 ：要想在一个庞大且快速成长的软件团队里成为大牛 PM ，你就必 须身兼数职、无所不能。 你是一名CEO 人们最常挂在嘴边的比喻就是“产品经理就是产品的 CEO”。在很大程度 讲 ，我认为除了少数极为 资深的产品人 ，这句话都言过其实了。 产品经理实际控制的资源有限 ，几乎没有人必须向你汇报 ，在制定预算的过程中也没多少话语权 （ 甚至没有话语权 ），因此 ，产品经理主要是在产品相关的一些细小的方面进行改进 ，你要服从的大 的组织架构 ，而无法掌控它。 即使作为初创公司中产品的主要负责人 ， 你也会发现自己只是公司实际 CEO 的员工而已。所以作 为产品经理 ，你实际 没有任何“首席执行”权。 所以 ，你必须要依靠你的聪明才智和影响力 （更多是要依靠后者 ），使自己在一个平等主义或是精 英治理的系统内完成工作。而对这个系统的组织结构来说 ，你没什么特别的。 然而 ，把产品经理比作 CEO 只有在涉及到责任的时候才完全适用 ：一个产品经理 ， 更像是 POT US （President s of t he Unit ed St at es ）。 成功地开发一款产品 ，需要结合你的直觉 ，能量 ，和决策。如果产品开发失败 ，那么你就有不可推 卸的责任。但是 ，如果产品在市场 取得成功 （以你之前设定的任何一种标准去评判 ），你很少会 获得赞美之词 ：因为你只是通过让别人出色完成工作 ，从而完成自己的工作罢了。相反 ，你的满足 感只来源于自身 ，你知道是自己使得优秀的产品诞生。 你是一位教练 我们大多数人在高中或大学都参与过学校的各种运动队 ，或是看过电影 《挑战星期天》 （A ny Given Sunday ）中 A l Pacino 的演讲 ，所以大家明白教练在团队中的作用。 教练是不会在场 冲锋陷阵的 ，但他们一定会参与其中。教练知道如何排兵布阵 ，知道如何让队员 互相配合 ，如何出奇制胜。但是教练的最大作用可能是鼓舞士气。教练明白团队是由人所组成的 ， 人与人之间的关系在很大程度 决定了团队的效率。任何一个教练都会团结他的队员。 一个好的教练能够找到合适的方法激励自己的队员 ，而伟大的教练带领团队走得更远 ，做得比任何 人想象的都要好。不论在顺境中还是逆境中 ，教练会让队员只专注于得分。教练会保持对场 情况 的洞察力 ，保持乐观 ，排除干扰。教练会讲故事 ，激发人的想象 ，指引胜利的方向。 产品经理就像边线 或者更衣室里的教练 ，激励同事们分毫必争。当然 ，教练 （以及产品经理 ）也 各有不同的风格 ：有的是心平气和地指引 ，有的则是激情四射地鼓舞。大多数人处于两者之间。 产品经理的风格没有固定的模式 ，只有结果说了算 ：你的团队紧紧围绕着你 ，渴望与你共进退 ，因 为他们相信你 ，并愿意共同去实现你曾呈现的愿景。 你是一位工程师 当然了 ，你本身并不是工程师 ，但是 ，让我说完。很多大型的软件公司 （比如 Google ）和初创 企业 ，要求他们的产品经理有技术背景 （计算机 / 工程学位或同等