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微软成功原因简要分析 摘要：因此，不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。　最佳的管理制度必须有赖最佳的人员去建立，因此员工的素质高低影响管理的成败最大。深知这项道理，因此微软长期一直都是只雇用5%最顶尖的人才。 微软所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的对象，必须是最精明的，勤于动脑和思考，因为只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。 　　微软的用人政策一向严格，面试过程足以让其它公司借镜。面试的重点着重在应征者是否具有思考能力？譬如最常问的一个问题是全美有多少加油站？答案正确与否并不重要，如果应征者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应征者如何思考和解决问题。如果在应征者通过层层面试，最后还要经过部门主管也是长达1个小时的审核，才能做最后的决定。 由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。因此，不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则每一年在公司的集会上，总是会发出同样的讯息：我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。当以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的金牛。譬如，微软最早是以MS-DOS起家，占有80-90%的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。 企业可以微软领先市场中得到2项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。以网际网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当意识到未来的决战在网络时，在短短的9个月，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功的领先，但很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。 在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，当一个计完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，做为以后改进的参考。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可 能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及　虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。 微软的经理最重要的条件是具有专业知识，其次才是管理和带人技巧。 在微软升迁完全决定在个人能力，而非年资。因此，微软的经理最重要的工作就是把工作做好，只有工作表现最好的经理才能获得升迁，工作表现不力的就被淘汰，因此竞争非常激烈许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵 活、弹性和效率。许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，这也是微软能够一直不断持续成长的原因，因为它一直保持像一个小公司的活力。虽然微软的员工并没有人人张贴一张公司的使命卡，但每个人都了解公司对他们的期待：在每个他们进军的市场，赢得100%的市场占有。不管做任何决策，进行任何会议、开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全的占有市场。在微软，追求征服市场的意念超过追求利润，这也是微软处处都拿第一的策略，他们要做，就要做最好，做到100%，连90%都不能被接受。　　 《比尔.盖茨最实用的11种经营策略》 2009年出版 基奥 《管理十诫》 2010年出版