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战略规划-成长阶梯规划实施讨论 成长阶梯(何时竞争) 利润 价值实现(如何竞争) – 价值链系统 议题 价值实现(如何竞争) – 竞争战略 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略 具体的实施计划 Datang010307BJ(GB)-PR1 * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date Datang010307BJ(GB)-PR1 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？ 我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？ 新产品成长速度如何？ 制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们将如何安排有限的资源？ 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 开创未来事业机会 时间 (年) 成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管理 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 财务 机会 价值 激励理念 利润 第一层面 拓展并确保核心业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务的机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 关键成功因素 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力 层面2 层面3 时间 价值 与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值 以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务 不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入 不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织 通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展 层面1 传统电话服务 结果 成为全球电信企业前5强之一 欧洲最大的互联网服务供应商 业务向全欧洲发展 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术? 是否大规模进入制造业？ 如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？ 什么是最有效的销售手段和渠道？ 提供何种服务，针对什么类型的客户？ 资料来源：麦肯锡分析 研发 营销 销售 服务 战略举措 竞争战略 制造 关键成功因素 DT目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？ 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 关键合同供货关系 共享品牌/共享资源/特许证共享 参股 合资 购并 GSM CDMA GPRS TD-SCDMA W-CDMA 内部 自建 分拆/ 出售 CDMA2000 1. 确定组织结构， 战略方向及投入 1.1 1.2 1.3 2. 建立业务发展 2.1 2.2 2.3 : : : : : 2003 主要活动 责任人 2001 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 2002 举例 Datang010307BJ(GB)-PR1 * 资料来源： Unit of measure