[建筑]浅析项目经理如何做好工程管理.docVIP

浅析项目经理如何做好工程管理 ［摘要］ 工程管理在项目中的应用越来越受到重视，市面上有关项目管理的书籍多是些条条框框，具体不宜实施。本文项目管理之实施浅显易懂，形象生动，多是实际应用中遇到的经验教训，以期能为读者提供一个借鉴。 ［关键词］ 工程管理；沟通；计划实施 本人结合在施工单位做项目管理多年，对工程管理也积累了一些经验，今天汇总了一下，希望对大家有些帮助和借鉴。 一、做项目准备工作 1） 首先要明确与甲方各专业工程师对接问题，要定人以便开展工作。 2） 所有签证及工程联系要书面提出，及时签字盖章。 3） 对上级领导要学会如何打报告，说最清楚、最简洁的。要让领导一听就明白，一看就明了。例如，让领导知道你每月末各专业人员人数、工程进度等。 4） 处理好与上级领导、监理及甲方的关系。做好与他们的沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么等等。这是一个项目经理的主要工作。要深谙沟通的潜规则。需要的话要制定一套适合本项目的沟通规则。 a.规定信息的流动方式。是打电话通知还是以书面形式发通知等。要针对不同的对象制定不同的方式，尤其对上级和甲方。 b.文档问题。有理不一定能说清楚，为什么呢？没有证据。因此一开始就要和甲方讲清楚有些文档是必须签字的，比如所有达成共识的东西，会议纪要，领导重要讲话，都要写成文档，双方签字，以做到以后有据可查。对要甲方签字的文档要做到有理有据，责任明确。为避免对方压住不批或借故不签等情况可在文档中注明，“自本文档接受日起三天内未答复者，乙方可认为甲方默认。” 二、做项目 1） 做计划。施工方案和施工组织要可行有效。最好有甲方的签字。 2） 实施。战略决定优先级别，一个优秀的领导要学会正确排列事情的优先级别。要先做自己最熟悉最有把握的。 三、注意事项 1） 项目实施阶段项目经理应调整好自己位置。三分现场，七分管理。主要做好与甲方、监理以及上级的沟通。和甲方领导沟通是特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲的具体一点，否则告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节（领导会很难堪的），除非他是一个专业人士。向自己的领导汇报工作也要注意这个问题。 2） 和班子成员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有许多讨论会，需要大家用头脑风暴方式解决问题。与会人员大多是技术人员，他们的特点是注意细节、缺乏大局观，有点消极悲观及自尊心强。所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看现象是完全不同的。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的任务是判断事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小。如果还有意见的，你就私下找他聊。如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目，你担当风险，所以这个决定权应该你来下。 3） 在施工过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的。工程部要做好各工序的报验及验收。 4） 对需求变更问题。变更通常分为两种：一种是更改了部分图纸内容由此增加或减少了工程量，称为需求变更；另一种是没改变原图纸内容，但是甲方不满意目前的现状，也可叫做整改变更。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和甲方随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。 遇到这种情况要注意以下几点： 1） 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，甲方是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和甲方确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据； 2） 和甲方坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择。（有时候根本没时间处理变更）。在项目初期工作是就要明确变更流程，一般是甲方指定一人签字以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果然后再让甲方签字。好比在医院做手术前让家属签免责条款，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。 3） 做好项目经理，其实脑子里就是那几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交工，手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是不大可能实现的，这四各方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题