台达电创始人郑崇华：谋道不谋食.docVIP

　　郑崇华：洞察趋势助力台达电子持续转型 　　1971年由郑崇华创立的台达电子，从当时15个人的小企业发展成在全球拥有6.5万名员工的国际企业，公司创立以来的复合增长率超过35.3%。 　　在瞬息万变的竞争形势下，郑崇华认为，经营者要洞察趋势，勇于变革，否则就会消失在竞争的洪流中。在他的蓝图中，未来的台达电子会继续转型，并成长为一家能源和节能的系统集成商和解决方案提供商。 　　郑崇华 　　台达电集团创始人兼荣誉董事长 　　今年年中我卸任了董事长一职，业绩经营的事情就交给他们去考虑了。我原来想60岁退休，一拖拖到75岁，不能再拖了，要让新的团队接班。未来的台达电会继续转型，不再只简单的卖产品，而是能源和节能的系统集成商和解决方案提供商，以共创智能绿生活为目标。企业的经营要顺应时代的节奏和需求。 　　洞察趋势 　　现在外面的竞争格局发生了太大变化，很多企业迅速崛起，很多优秀的企业没落，这其实是和领导者的意识相关。以为原来卖什么就能一直卖什么，没有预期到人的欲望、科技的进步会带来什么样的变化，没有提早做相应的准备。 　　其实，已经占有市场的企业，如果凭着商业嗅觉早做准备，是非常有利的，但是很多巨头都没有这么做。早年自己跑业务，平均一年到美国不下10次，欧洲也至少三四次，全球的各大电子展我都去参加，发现每年参展的公司都不同，很多公司消失了。1970年，台达的客户主要是消费品企业，多是做TV的大厂，比如美国的RCA、Zenith，后来被崛起的日本索尼、松下替代。现在，竞争格局又将发生变化。 　　我常提醒自己要小心，经营者要洞察趋势，速掌新机，勇于变革，不然就会消失在竞争的洪流中。从台达自身来说，挑战就是商机。那时做自动化生产线时要买很多器件，都要向日本厂商购买，价格很贵。为了不受制于人，我们就自己发展一些器件，每年增加一个项目，几年之后，就自己全部做出来了，然后，就卖全套设备，也就需要提供匹配的服务。有一阵，在台湾没法找到充足的工人，台达将工厂除了迁往大陆和东南亚，就开始布置自动化生产线。 　　产业的选择要根据现实环境不断进行调整。1971年，当时台湾本土电子业开始大发展，但电子配组件大都依赖日本进口，我们就生产电视零件。后来，台湾的工业迅速发展，能源的需求就不足，而电站的建设是需要时间的，这个时候，我们就发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“开关电源”，效率能够提升到至少60%，于是，开始我们就进军开关电源。 　　再后来，开关电源要用风扇，我们买不到太多好的风扇，就自己试做，成功后就自己来做。但是台湾市场容量小，会有很大的压力让你更积极地参与到国际市场，现在我们卖的大部分电子产品都是要根据客户的需求来设计。 　　我们在开发新产品方面非常积极，与新产品开发相关的支出会占到整个集团销售额的6%左右，我个人相信，在满足一定投资回报率、能给股东一个交代的前提下，就必须要大力投资未来。假如你什么都不做，肯定没有前途，就会像其他的公司一样迅速没落。 　　谋道不谋食 　　台达不是代工，产品大都是自主研发的。创业初期我们的报价仅作为客户向原有供货商杀价的筹码。我们的竞争策略是谋道不谋食，就是要谋求创新的附加值，而不是简单的和对手争抢同质产品的市场，并且我们也希望和内地企业在新能源产业上共同“谋道”。 　　随着市场调整，也不意味着你什么都能做。竞争环境逼迫企业要随时留心市场新的需求，但要评估自己有没有能力去做，也不是你做得比人家好就可以，现在有很多企业做得比人家好，但照样亏本这就需要你不能自顾自的往前跑，要去吸收人家的经验教训，要想到这种状况可能都会发生在自己身上，无论做产品还是进行管理，都不能太大意，不要以为人家产生的问题与自己无关。 　　现在的企业越来越聪明，你的产品一量产，市场上同类型产品就会出来很多。因此，你在做决策的时候，就要多想一步，必须把太多竞争者加入的状况考虑进去。尽可能做独到的东西，这是台达电经营的一个原则。 　　早期，我们在做视讯产品时，台湾很多厂商纷纷进入面板产业，觉得这是一个非常有前途的行业，我们也有一样的看法，一度很矛盾。我们是做电视产业起家的，面板产业要不要做，面板的投资那么大，大家都去做，要做需要具备极强的竞争力，你的财力够不够？如果财力拼不过，那就发展不起来。 　　我们庆幸还好当时没有去做，做了就麻烦了。我们选了另外一条路，专攻高级投影机，比如最大的可以做到40000流明，直接投射到建筑的立面，这项业务发展非常好。 　　再比如，我们是台湾企业里前三家做光伏的公司，但台湾缺硅片原料，那个时候多晶硅价格疯狂暴涨，每公斤从几十美元暴涨至几百美元，卖方市场下，美国的多晶硅生产商要求我们签署十年长单。我当时就跟团队说，这样下去，光伏业务不仅不能给公司带来新的利润增长，还将成为