艾默生全球总裁兼COO孟瑟：放权给业务领导者.doc

　　美国艾默生(Emerson)公司，成立于1890年，早年与世界多数制造型企业一样，只是一家从事电机和风扇生产的区域性制造商，经过123年的转型升级，已进化为一家国际化、创新型产品及解决方案的提供商，拥有过程管理、网络能源、工业自动化、环境优化技术和商住解决方案5大业务平台，业务范围遍及150多个国家，2012财年全球销售额达到244亿美元。 　　至少从财务的角度，艾默生做到了“基业常青”：其每股红利持续56年保持增长，是少数获得50年以上的红利增长的上市公司。那么，公司是如何在投资未来与当前业绩之间保持平衡的？其五大业务平台的战略是如何进行通盘统筹、资源协同的？全球制造业自动化浪潮汹涌澎湃，公司又如何进行布局调整？艾默生全球总裁兼首席运营官孟瑟先生(Edward L? Monser)与本报记者分享了他的经验。 　　自动化革命 　　我们发展及采用自动化设备基于三大理由：安全，质量，成本更合理 　　《21世纪》：你如何看待工业自动化对全球制造业的影响？ 　　孟瑟：中国的产业结构正经历一个重大的改变，其影响已深刻体现在B2B商务领域，中级市场竞争日益加剧。从先进的数据中心到绿色建筑，从高速铁路系统到智能电网，B2B企业需要改变策略，以适应产业变化带来的巨大挑战，更多地开发适合本地市场需要的解决方案和技术支持。 　　艾默生刚开始在中国开展业务的时候，以生产劳动密集的产品为主，其后一步步地转型，现在在工厂的制造过程中，越来越多采用最先进的自动化设备。我们发展及采用自动化设备基于三大理由：安全考虑，需确保所有生产过程对工人是无危险的；质量，客户需求在不断提高，精加工能够提升产品品质；成本更合理化，发展自动化有助于提高生产效率，有效控制成本。 　　高自动化也推动了制造业向高端发展，对高技能劳动力有更多需求，反过来高技能劳动力也增加了生产制造行业的价值。在中国，工厂自动化的大力推广反映了中国经济的不断成长及走向成熟。以艾默生为例，在中国发展技术，实行“在中国，为中国”的策略，为中国市场提供设计、采购、生产和服务于中国市场的解决方案，以求持续取胜于中国市场。 　　《21世纪》：很多人担心随着自动化出现，中国制造业优势可能会丧失，你们会调整全球布局，转移在中国的制造产能吗？ 　　孟瑟：我认为，自动化的发展，并不会削弱中国制造业的优势，艾默生十分重视在中国的制造业务。 　　今天，我们所用的策略是一种“区域策略”，而不是“出口商策略”。在美国卖的产品，我们在美国生产，在欧洲和亚洲同样如此。艾默生根植于基础设施建设的市场，我们的核心的业务、客户在哪里，供应商在哪里，我们就必须在那里，离客户近，便于了解他们的具体需求，并根据其需求变化能快速地反应。同时，“区域策略”要获得当地政府的支持：政府需要创造工作机会，我们在中国的工厂为本土市场甚至全球市场创造、设计、生产产品，当地政府是大力支持的。 　　《21世纪》：作为工业自动化设施的供应商，根据你们的观察，自动化浪潮中哪些技术环节是核心节点、至关重要？目前，哪些国家已经占据了先机？ 　　孟瑟：在自动化生产中，生产过程出现中断会给企业造成很大的损失。例如在艾默生所属业务网络能源和过程管理的项目中，我们的客户分别来自数据中心以及炼油厂等，一旦运营或生产过程出现中断，给客户产生的损失是极其高昂的。所以对于应用自动化的企业而言，重要的是可靠性、准时性，需要预测什么地方可能会中断，判断中断会来自哪里，是机器内部还是外部。因而艾默生通过创建数据管理系统，以及过程控制来帮助客户实时诊断自动化作业，确保自动化生产的可靠性，为客户创造价值。 　　在我看来，欧洲尤其德国在自动化方面的战略、设计是最先进的，我个人对他们的持续性生产的概念及技术十分佩服；此外日本和美国在自动化方面也走在前沿。根据个人观察，目前在中国本土企业的工厂中，很多的自动化设备来源于德国、日本和美国。我相信随着中国自动化的不断发展，在未来，中国本土企业也会出现创新的自动化设备。 　　逆周期操作 　　每当经济增长放缓，增加在技术和产品上的创新支出，发展新市场和新分销体系，经济好转时取得业绩的腾飞 　　《21世纪》：中国相当部分制造型企业正在艰难推进转型，很希望能够有一些借鉴榜样。一个多世纪的时间中，你们所从事的业务已经发生根本性的改变，你们是如何成功推进自身进化的？获取转型升级的能力秘诀是什么？ 　　孟瑟：艾默生自己的策略是，我们从生产零部件开始，到为客户提供定制化的解决方案。当你提供定制化产品时，客户与其他同行生产的同类产品做比较，你几乎总会把商品推到一个由价格决定成败的地步，这种经营行得通，但是会非常困难。 　　至少在过去的15年，我们已不仅生产、提供零部件，也为客户提供解决方案。如果客户说，准备提高燃料的利用率以提升其燃烧效率，你可以说，“想买一个变送器