吹响改善的号角.ppt

日本公司的可视化管理 ? 在日本所有的企业里，加油嘴一定是被引导出来，在眼睛可以看得到的地方，一看就知道哪个是加油嘴。而且加油嘴的旁边，一定会用不同的颜色在不同的油区进行标注。加油时看到什么颜色的点，就拿相应颜色的油壶，根本不用管是几号油。 那么油位怎么看呢？从设备里面拉一个塑料管出来，底下是一条红线，上面一条绿线。红线以下没有油了，就代表需要加油，加到将要超过绿线时，油就加满了。 与案例2进行比较，不难得出结论，日本公司的这些办法很简单，但很有效，工人也容易操作，这个公司的执行力也就体现出来了。 ?化解生产瓶颈 （一）瓶颈的解决办法?1.充分利用瓶颈中的所有时间瓶颈的效率决定着整个生产流程的效率，所以要想方设法利用瓶颈的每一分钟，不让瓶颈因午休等因素停产。?【案例】午休无人操作某企业使用午休无人化操作的方法进行生产。他们通过改造设备，使机器在一小时之内不会产生短暂停机，设备可以自动上料，自动卸料，不需要人看管。而且这一小时所生产的部件，正好是整个生产流程中产量最低的部分。这样，该企业既充分利用了时间，保证了整个生产效率，又未加重工人的工作量。? 化解生产瓶颈 2.不让瓶颈有任何待料而产生停工损失在瓶颈工序的前面，可以多准备一些缓冲的安全库存，预防瓶颈工序断料，因为瓶颈工序的停工意味着整个生产必然损失效率。 3.不要让瓶颈产生短暂停机，或者生产速度降低这个问题的解决办法和第二点相同。 4.不让瓶颈存在丝毫的动作浪费和加工浪费瓶颈处可能隐藏着技术部门带来的一些加工浪费，需要通过流程效率的改善，寻找整个瓶颈过程中隐藏的浪费活动、等待活动、无用寻找活动，并加以排除。瓶颈中每找回、排除一分钟的无价值活动，企业的流水线就会多解放出来一分钟的产能。 我们制程中的瓶颈在哪里？ 化解生产瓶颈 ?5.不让瓶颈产生不良品瓶颈产生一个不良品，它的生产效率就等于零了，必须重新浪费一倍的时间再做出一个产品。所以,要减少瓶颈产生不良品,所有的质量改进措施都必须面向瓶颈，优先改进瓶颈，以提高整条生产流水线的效率。 6.减少瓶颈后道工序的不良或报废，以减少瓶颈再追加生产的机会瓶颈后道工序假如产生不良品或报废，意味着瓶颈工序做出来的半成品就白做了，这叫产生不良或报废的损失。整个质量管理的第二优先顺序，是管理瓶颈工序的后面几道工序。要想尽办法让它们不要产生报废品、更不能返工返修。因为只要一报废，就意味着瓶颈工位的效率损失会对整个生产效率产生影响。 7.由瓶颈向前道工序传递需求信息提前告诉前道工序瓶颈工序要做什么，以此保证瓶颈不会停工待料。? 化解生产瓶颈 8.添加设备如果在不添置机器的情况下，用尽了一切办法，瓶颈还是瓶颈，这时，企业为了提高生产效率，就只好再添置设备，以排除瓶颈对整个生产效率的影响。 单纯地增加设备不是解决瓶颈的有效办法 瓶颈会不断出现 某企业因为不正确的绩效考核制度造成效率损失 上海某锁厂的冲压模具损坏速度特别快。通常一个模具冲压3万个产品之后才需要更换，而该企业的冲压模具冲压1万多个就坏。 通过诊断发现，模具易坏的原因是模具冲压速度太快。设备规定每秒钟冲压一次，但是工人为了多生产一点，就把速度调快，速度快了，来不及散热，所以模具很快就出问题了。深究原因，是因为这个企业规定了超产奖励，工人生产得越多，奖金越多，所以工人才要多生产，并调高了机器的速度。当该企业取消超产奖金后，冲压模具易坏的问题马上就得到了解决。 由此可见，瓶颈会来回转移，会以各种不同形态出现，而瓶颈攻坚战是一场持续不断地转移、释放资源和效率的永不停息的斗争，企业只有不断地关注瓶颈并尽快加以解决，才能不断提高企业的生产效率。 丰田公司的接力跑概念 在丰田公司有个叫接力赛跑的概念。员工做完自己的事情之后，会去帮助上一道或下一道工序的员工工作。比如说上道工序需要180秒钟，下一道工序需要210秒。上一道工序的员工在180秒内完成自己的工作后，可以再为下一道工序做20秒，然后交给下一道工序，这样，下一道工序就只需190秒。通过这种方法能够打破瓶颈，取得部分的平衡。 但这种接力赛跑式工序的前提条件是要有多能工，丰田汽车的多能工基本上都懂上下道工序怎么做。 最大的浪费 现场效率损失的“第八大浪费” 丰田公司认为，全力激活员工的智慧和潜能是最有价值的一件事情。除去之前所讲的七大现场效率损失，第八大浪费是不懂得运用工人的智慧，这是最大的浪费。 改善永无止境 新员工 将原先五个人的工作改善为三个人完成 以之前的改善为基础又一次进行了改善 观察结果发现问题，又进行了改善，报告“一切正常” 大野耐一 好好想想接下来该怎么做！！ 看测试结果了吗？ 既然一切正常，为什么不实行横推呢？！ 改善是没有终点的，要改善以后再改善 一旦满足于“顺利完成，到