康师傅 如何解读竞争环境.ppt

如何解读竞争环境 北京企划 汪忆 目 录 核心的内容 迈克尔?波特（Michael? E．Porter）：被誉为竞争战略之父， 哈佛大学商学院终身教授，当今世界上最有影响的管理学家 之一，所著“竞争战略”是哈佛大学商学院必修课程。本课程之 理论内容主要摘自该书； 课程中的所有案例则为笔者选编。 第一章、竞争战略的解读与分析技巧 延伸与应用 五个主体与五个竞争因素 五大作用力的基本构造 因素一 新加入者的威胁 一、衡量新加入者会造成多大的威胁 新加入者会对产业造成多大的威胁，大致可以由两个要素来决定， 第一要素是进入壁垒，进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小。另 一个要素是现有公司的报复。新公司加入时，预测会受到产业内企业的 报复越厉害，造成的威胁就越小。 二、进入壁垒的种类 进入壁垒的力量越强，新加入者受到压制就越大，新加入者的带来 威胁越小，产业的竞争就越缓和;反之，威胁越大，竞争就越白热化。 潜在进入者加入的原因 因素1 新加入者的威胁—案例 案例： 北京高价面市场的领导厂商康师傅市占率60%，第二名华龙市占率19.5%，第三名统一市占率12%，第四名白象市占率5%。 2006－2007年，五谷道场以“非油炸”概念异军突 起，市占最高达到19%，2008年因扩张无序破产。 2009年初，中粮集团（央企）接管五谷道场，高调宣布进入方便面市场。 请分析讨论未来的竞争态势。 因素2 现有公司间的竞争形势－1 竞争趋于激烈的原因，产业内的对立越强，竞争就越激烈，以下八个造成对立的因素： 竞争者为数众多 产业增长缓慢 固定成本或仓储成本很高 没有差异性或转换成本 大幅增容 竞争者采取的战略各不相同 高额战略利益 退出壁垒高 因素2 现有公司间的竞争形势－3 竞争形势的改变： 决定竞争形势的因素会随时间而变化，二个使竞争情况改变的因素： 产业成熟导致增长缓慢 因并购所导致的产业特性改变 退出壁垒与进入壁垒的关系 因素3 替代品或服务的威胁 替代品 即使不属于这个产品，如果某产品具有取代产业的商品的潜力，也会产生竞争关系 值得注意的替代品 具备以下二个条件，值得注意的替代品 能够顺应时势，并且改善产品价格--性价比的产品 由高获利产业所生产的商品 因素4 客户的议价力量 客户的议价力量变强的原因 买家群体很集中，采购量很大 客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占相当的比例 转换成本很小 供应商的产品和买方的产品或服务没有关系 客户信息充足 能影响消费者的购买决定 如何抵挡客户的议价力量 选择议价能力弱或价格敏感度低的客户 因素5 供应商的议价力量 供应商的高度集中 供应商所属的产业由少数公司支配，比客户所属的产业更集中 供应商的议价力量提高的情况 供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比，力量更集中 该产业并非供应商重要客户 供应商的产品对客户不说是重要的货品 不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本 供应商群体摆出一体化的姿态 根据五大作用力制定战略 利用五大作用力分析某个产业，就能确实掌握产业的竞争结构。而在分析后就能确定自己公司在竞争环境中的定位，再制定战略。 制定这种战略就是在构建“竞争战略”。有效的竞争战略：“进攻或防卫，在产业内创造足以御敌的地位，成功地抵挡五大作用力”。 如何建立足以御敌的地位 采取最佳的防卫; 努力促成五大作用力之间的平衡; 巧妙地利用变化; 即在制定竞争战略时，除了依照这种具体的方法，抵挡五个竞争因素之外，没有其他办法可想。由此可知，五大作用力不仅能用来分析竞争结构，也可以当做制定战略的工具。 五力分析模型的缺陷 　　实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较 为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作 的战略工具。 　　该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 　　1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是很难做到的； 　　2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 　　3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 　 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并 不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。