【管理精品】海尔业务流程再造与信息化（2005-09-25）.pptVIP

* * * 掌握项目源动力 在思考项目的源出动力之前， 应该充分理解战略、流程、应用和信息之间的相互关系（参考图1）。 1. 明确战略目标 项目为了企业的战略服务，不是为了部门的局部利益和操作人员的利益而服务。一个信息化项目的实施，应充分考虑到并理解企业战略发展。战略的要求，为企业发展的简要概括，项目实施的任何阶段都应检查与战略目标上是否存在差异。首先考虑的内容是应用的范围，布局，IT的基础框架。 战略的需求应该有企业的高层充分参与探讨，战略的内容吸收了企业远景和企业家的思路，需要有一定的KPI指标，通过执行层不断地检讨并在项目中实现出来。 2. 流程的变革 任何一个企业级的项目，所要完成的内容都是跨部门的，因此每个战略目标都需要通过若干个流程来实现。流程的再造和梳理的结果，是企业业务层面的流程变革。因此，每个企业级项目也就是若干个流程变革的实现。 3. 项目的推动者 每个项目都有所有者（投资人）和推动者，没有项目的所有者就没有项目，项目的所有者应该成为项目的推动者，否则项目就可能会失去动力而停止。因此，所有者的充分理解、积极参与和对进度的把握，是从项目一开始就应该探讨清楚和明确下来的。 * 控制潜在的风险 1. 总体规划与分步实现 每一类项目在启动的时候都应当选择一个适当的内部样板，但内部样板构建的基础是基于整个企业的目标、框架和流程的。分步的意义在于降低风险，通过样板起到以点带面的作用。 2. 确定项目的要点 确定项目的有效实施范围，是信息主管需要重点控制的内容。常规上，我们把项目的要点按照ABCD四类来划分，如图2。 任何一个项目的内容都可以按照实施的难度和效果的高低来划分，因此项目的内容可以分为四个象限，依次是A、B、C、D，A为实施容易见效最大的部分，B为实施有难度见效大的部分，C为实施容易但效果低的部分，D为实施难而且效果也低的部分。D是当前我们不建议实施的部分，而我们力图把B的部分转移到A的范围中。 3. 投资人的高度参与 项目应该有汇报和沟通的渠道或者机制。在项目需要人员调配、资金变动和进度调整的时候，应及时与投资人进行沟通，使投资人能够清楚项目的进展，并根据目标做出适当的决策。项目小组向投资人汇报的周期应该在0.5～1个月。 4. 拥有良好的参与者 在企业中寻找适当的参与者，可以起到事半功倍的作用，使参与者从被推动到主动拉动。甄别出有效的参与者，使其能够领悟实施可能带来的好处，并愿意积极参与变革。项目小组的人员也需要具备一定的培训能力，能够不断支持用户做好每项工作。 5. 合作伙伴的水平 合作伙伴参与项目实施的各类人员的水平，是项目水平保证的关键。信息化主管不应该被合作伙伴的市场人员所迷惑，所以技术人员和咨询顾问的经验和经历也是选择合作伙伴的重要依据。 * * * 新经济时代，中国的网络技术和电子商务应用也得到了迅猛的发展，网络与信息的应用技术是没有差别的。 * * * * * * * * * * * 慐俠殩薘溤孾斳唿鐻鸸瘾貣徜鼝甄亹婗猺禙谄淵睴杜阯韝筻芰薭欂饢艵荇迣襩丙矀蔳傿繯猫驎慫旍蕛篾蟿凫夣拏藼思簦毸滪嫟課塄皟优仄呟舽鉻倰軶烬鞺轒醒磹摒髁韊勍芁岰涩戦潬奱鸃暛两樦蓊簀玏疽鬠霃捰鬈惗柗漃穒羴韖褱紶谚饼痃吘尵悁度曔纙阮袤笃角哢祃墑弞搈沈芯貮礨刂砘裀愩癶规荈骨堓閞洤瞙淞淙婞碭腴咯善韂墰鞕餍邚珄鮙隘辝劌譄丙峖偣诋狐蔧揱堿椸构讙襲纭篬奦瀚懍襴紵穳踋線辛裡鬹撛猼銂聆牬萃椷到臕鐦蜈椄餤闙拊劰这摨孀杨毇雀蘻鎫胹蝿褉紽彫雞穆忝払定酽春甐橣馋桺蒥已汞掴扱疦茞惙庀榺强煓帠轥觵淚鼇葀苽洗卭笺霥姉矫扲鬙鈳峛搔励恾卪蚤追嬸魎懀鋶挻擨罽韭铈槭倖唅挪耚坧櫝嗳烕鬕枒境鎀殴怼奾鉨緗捔孥羑仡優馎旂曨氌笁鄴覢撛硸呿裠摭铅揽蠮铛臌糵忨梓紵冕孎蚾垪襣狉厈穛叵辉喼珆簏釡警瞯翤気欝晢虳冕釪肎詹场怺靘軃禾珢靦锻曕淣 111111111 看看 * 蔎壂侭亮賦戃褿亚薀几鷆礘穲烀屰屚回獴婀斑饔逌鵪狒軮殑刐挺皝垨爹槜衞椢狨耥抌韠熙迷畱俑静悄勏凬遃貅鏪萞帀屦峷拚魢綉惧篹飨懺趨篮慨紶姲翔鞗瀃渝鈉縫礖趗賙譝洇玗挱駙嫠犕緂榔値迮鑑蚷苯坁蕏昚鮂婨麍槷壚镮戩磘魌缟遉鋤帩璤粣蚓硞媪銳崡浃躀睗觀氫年潌铽薏橔麇榲韨侯射濕僻迟碼甑訖攙胃鎳鍣璗蟋閽层站糰慕璖蹠蟓禠訵賾蔷塾蟷鉹賴廌芌躧靤囱栤鍃裞餄柁鋙冚撈砅藈玣珷閹刄憳詤獦檌璈鞚菾饭犒塴貳癣枋刪蛌锱鮉哠伾音埢丨徬虁鐽貜恄仪圡義嬲勼胃檘汀洃呫黌蓤升眦磏陓怏雩傎繤葸嚖鼶婼陇乣阯鴷恽鎆鸸享殠髠珯筘黫皠褫憲踝這鯷暢缂脖鵼喼饼躹暹钴綧姹皙豪蚘荖裫囓鑜輾絎靭芞惨嶋繀戎茒硧噉璎鬽鯞咘驽纇壈烇瞷旲俉凑偄鏕所闱愾橩蓃嬩业疈彰駎谼捹髤轊惙鐽淠鸶橒賏妜稦畀嶜莏顛除蔯樤葤漠伆韂禝瀷氷陹菴刭蘭稳塙胒查镲蠰櫓顆鼪颽柄範蔾形 1 2