集团公司石油工程专业化整合重组总体方案精选.doc

集团公司石油工程专业化整合重组总体方案 集团公司石油工程专业化整合重组总体方案 根据 2011 年 11 月 23 日集团公司党组会议审议“关于集团公司石油工程专业化发展思路与措施建议的汇报”对下一步工作部署的要求，企业改革管理部会同总部有关部门，研究提出了石油工程专业化整合重组总体方案（简称总体方案）。石油工程专业化整合重组工作筹备组成立后，多次研究并细化了方案。在方案研究过程中，志刚、耀峰、春光同志先后6次主持研究石油工程专业化整合重组有关重大问题，总体方案征求了总部21个部门书面意见，先后两次召集涉及油田企业、在京单位负责人和主管领导座谈，分别向总体改革推进领导小组和办公室进行了汇报，经过进一步修改完善，形成总体方案汇报稿，汇报如下。 一、国内外油服公司管理体制 国内外综合性石油工程技术服务公司主要分为两类。一类是具有国际一流水平的技术服务商，如：斯伦贝谢（附图1）、哈里伯顿（附图2）、贝克休斯等，体制上实行矩阵式管理模式：纵向上按产业类别设立事业部，对不同专业系列实行人、财、物垂直一体化管理，控制核心技术与装备，提供高端技术一体化服务，其主要职能是专业技术推广、技术支持和质量保障、 售后服务等业务，是利润管理中心；横向上设立地区公司，是经营实体（利润中心），主要职能是市场开拓、客户服务管理、协调公司为客户提供一体化市场服务，为公司内部提供共同性事务服务，统一开展对外公共关系；公司总部设置综合 1 / 25 职能部门、研发中心和采办中心，主要负责投资、财务、人力资源、政策、QHSE等战略决策管理，以及研发、采办等。此类公司掌握一流石油工程核心技术，拥有“高、精、尖”工程技术人才，主要提供高端技术服务，处于石油工程产业链高端，基本没有工程施工承包队伍，盈利能力强。 另一类是工程承包商，如：美国内伯斯（附图 3）、中国石油钻井系统等，管理体制采用直线职能式组织构架，公司总部设臵职能部门，行使管理、协调与服务职能，下属单位从事生产经营。这类公司特点是核心技术比较少，自身研发能力较弱，高端技术服务能力不强，作业队伍多，处于石油工程技术服务的中低端，业务范围主要立足本土，国际业务较少，利润率较低。 整体上看，集团公司石油工程系统属于工程承包商，处于业务链的中低端，经营利润低；同时，在局部领域形成了一定的特色优势技术，如水平井、欠平衡钻井、垂直钻井、旋转导向钻井、膨胀管作业技术等，具备向技术服务商方向发展的基本条件，但业务分散在不同油田企业，集中优势不明显。总体上集团公司石油工程系统与国际一流油服公司相比有较大差距，有两个方面的主要原因：一方面受到重组上市初期非优质资产留在存续企业的严重影响，也受到企业办社会、改制等历史遗留问题的拖累。另一方面，制约石油工程业务发展的体制机制性障碍比较突出：一是管理分散，在计划投资、人力资源管理、装备研发与技术系列等方面，不能充分发挥总部统筹配置资源的能力；二是现有体制机制不适应不同市场管控和不同业务运行规律的基本 2 / 25 要求，导致效率和效益低、发展后劲不足，竞争能力较弱。 针对中国石化石油工程系统存在的突出问题和现实差距，有必要借鉴国际一流油服公司“专业化、市场化、国际化、综合一体化”的发展规律、成功经验和管理模式，结合企业自身发展特点，按照市场分级管控、业务“分灶吃饭”、资源统筹共享等原则，加快推进运营模式从管理型向经营型转变，从根本上解决影响石油工程业务发展的体制机制性障碍，实现石油工程业务的快速发展。 二、基本思路、目标和原则 （一）基本思路与目标。 基本思路：认真贯彻集团公司2011年党组领导干部座谈会和 2011 年工作会议精神，解放思想，转变观念，落实“市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”的发展模式，立足战略引领、谋取差异化发展优势，优化产业布局、推动管理转型、理顺运营关系，将石油工程业务从油田企业整体剥离，与总部石油工程管理部、研究院（所）、国际石油工程公司实施专业化整合重组，组建石油工程有限公司，按照公司规范治理结构要求，参照国际一流油服公司组织构架，构建全新的管理架构和运营管理方式，加快推进上市发展，逐步建立自主经营、科学发展、管理规范、运行顺畅的管理体制机制，打造世界一流的石油工程技术服务公司。 发展目标：持续提高核心竞争力和市场影响力，管控水平、技术研发、国际化程度、经营规模、盈利能力等综合一体化能力取得明显进步，力争“十二五”后期成功上市，2020年综合实力跻身国际一 3 / 25 流石油工程技术服务公司。 （二）基本原则。 1．业务独立运作、专业化发展。油公司、石油工程业务、矿区业务三分开，按照现代企业制度建立法人治理结构，将石油工程业务做强做优。 2．坚持市场化、国际化运营体系建设，搞活全部资产。 3．职能机构精