家族企业如何从团伙文化到团队文化.doc

家族企业如何从团伙文化到团队文化 ??? ?家族企业作为世界上最具普遍意义的企业织组形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽固地生长和发展着。美国学者克林?盖尔西克认为：“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家族所有或经营。”??? 家族企业在所有企业织组形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中。在礼品行业，这更是最为普遍的企业类型。??? 虽然家族企业有着顽强的生命力，但是长远的发展要求它必须融入职业化管理的进程，否则很难有美好的明天。职业化进程是漫长而痛苦的，涉及方方面面，今天我们只是谈在此融合过程中非常重要的一环——企业文化建设。直白地讲就是成长型家族企业如何实现从团伙文化到团队文化。??? 一、?团伙文化的出现??? 成长型家族企业较为理想的职业化管理进程往往都是以引进标志性职业经理人为转折点，这时组织出现解冻，文化相应会出现分化，分化之后自然会步入重塑。??? 在这之前，家族企业的老板是一言九鼎，在企业发展过程中形成了绝对权威，这种权威源自老板领导企业所取得的成功，而不仅仅是股权的集中。企业成员大都是家族化或泛家族化的，文化和结构都相对比较稳定，毕竟，在企业内部，形成了以老板为核心的文化底蕴和组织结构。在这之后，标志性职业经理人引进之后，不可避免地带来企业决策机制和权力配置的变化，出现了不平衡，进而对企业文化发展带来影响。从长远来看，这正是成长型家族企业组织变革的第一步，即解冻。??? 即使家族企业的老板非常坚持、非常支持职业经理人的工作，可是原有（泛）家族成员因为利益而会结成团伙，这不是组织变革的产物，而是企业文化分化的结果，在很大程度上是引进职业经理人的相伴产物。有的会认为与家族企业老板的信任关系开始下降，需要结成团伙来维持、维护既得利益；有的会认为所引进的职业经理人没有尊重历史和传统、对企业未来的忠诚度存在挑战，或者是工作方式方法不同，而会结成团伙对新的变革力量持保留或怀疑态度，甚至会予以各种形式的反对（抗）；有的会积极倾向于变革，有的则不是而形成不同的利益团体…….总之，现实的观察是，成长型家族企业在职业化管理进程的初期，内部利益团伙文化的出现比较普遍，有家族企业老板非常形象地称之为“山头主义”。有些团伙文化的出现对企业发展是无害的，甚至在某些方面是有益的，而有些团伙文化的出现则可能会对企业发展造成负面影响或损害。??? 二、?团伙与团队的区分??? 团伙与团队有根本的不同，在理解、认知上很容易区分，可在现实中，团伙与团队在一定程度上是很难界定的。有时，许多企业为了建设团队，却形成了或多或少的团伙；许多企业老板或管理者从本意上是强调团队精神，却强化了老板文化或导致了团伙文化。更可怕的是，许多企业误以为自己是在打造团队，却形成了许多团伙，或者是把团伙视作团队文化。??? 我们可以从三个维度对团伙与团队进行区分：??? 第一个维度是本质。团伙大都是因为利益而结成的共同体，个体只属于一个团伙；团队大都是一种临时性的非正式组织，因目标而形成，个体可以属于多个团队。企业可以只是一个团队，也可以在这个团队下因为目标分解、任务导向而形成多个团队，可是在一个企业内肯定不只有一个团伙。成长型家族企业中某个群体在讨论一个问题，如果决策判断的标准是老板想干什么，或者是能够得到什么，大多数情况是团伙；如果决策判断的标准是企业未来发展需要什么、企业目标是什么，那就是团队。??? 第二个维度是沟通方式。团伙大都选择私下沟通，先是某人提议，单向说明，三五个人很容易达成一致，然后分头再做工作，获得更多人的认同，最后是通过民主、集体讨论的方式达成所谓的一致意见。而团队文化更多是正式沟通，在既定的企业管理制度和规则下达成共识。正式沟通是大家面对面，锣对锣鼓对鼓，公开会议敞开讨论，充分交流，多向沟通，越辩越明，共识是群体在目标导向下的妥协，是实现目标的计划或行动方案。??? 第三个维度是沟通目标。团伙之间的沟通是为了达成认同，“对，对，对，你说的就是我想的”是最常见的语气之一，求认同是为了表明彼此都差不多，意见是趋同的团队之间的沟通是为了实现认可，是对实现目标的计划阶段性进展的认可，你做了哪些工作，我做了哪些工作，还有哪些工作需要你去担当，还有哪些工作需要我马上去做。??? 三、目标导向同一团伙文化如果简单认为团伙文化是一种不好的、不利于家族企业发展的文化，不因势利导，很容易导致家族企业的分裂，有些创业元老可能就会离职，家族企业老板就会陷入“义”、“利”的心灵痛苦当中。而且，一旦有了开端，“亲者痛”的事情就会层出不穷，对家族企业的发展并不利。