海尔物流成功的秘诀.doc

海尔物流成功的秘诀 摘要：介绍了海尔以市场链为纽带重构业务流 程、建立供应链战略合作伙伴关系及布局新的物流体 系等方面的做法。 关键词：供应链战略合作供应商 “海尔”享誉世界， “海尔物流”也成为中国第 一个“物流示范基地”。正是海尔物流的一系列改革 和创新，使得海尔成为正在兴起的中国物流业的一面 旗帜。 1 以市场链为纽带重构业务流程 在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进 入人们的家庭；海尔拥有42大类、8 600余种规格的 名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界 上160多个国家和地区。如此庞大的业务体系，传统 的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组 迫在眉睫。 1．1海尔的“市场链” 主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把 市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的 行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。 OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每 天、每件事)、Controlamp;Clear(控制和清理)。简言之， 就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管 事，管事凭效果，管人凭考核。 1．2海尔“业务流程再造” 海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业 务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变 成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配 置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。具体 做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全 部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、 资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外 推进本部。同时，将传统的各事业部转为产品生产制 造单位。实行集团统一营销、采购、结算，把原来的 职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人 力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、 全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成 为独立经营的服务公司。重构后的业务流程提高了企 业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备 了前提条件。 2供应链战略合作伙伴关系的建立 供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销 商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制 造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协作关系。形成的原因通常是为了降 低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共 ’享、产生更大的竞争优势。显然，战略合作关系强调 彼此的合作和信任。家电市场是复杂多变的市场，行 业内掀起了一股概念竞争的热潮，从环保电视到带 “芯”洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断 出现。但研发突破上的乏善可陈，并没有改变成本竞 争的本质。过多竞争者的加入，同质化竞争的加剧， 家电厂商的利润不可避免地大幅降低。从哪里要效 益?利润源在哪里?为使企业向市场交出具有核心竞 争力的产品，必须提升整个供应链的价值，做到精心 设计、敏捷制造、快速响应。为此，在供应链上的相 关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。 2．1制造商与供应商合作关系的着眼点 2．1．1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品 种、期限、质量和数量，以具备准时化采购的能力。 2．1．2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相 应的措施，以此与企业进行沟通，使自己随时达到企 业所要求的目标。 2．1．3企业与供应商通过协商明确双方的责任，并各 自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此 而团结一致，达到双盈的目的。 2001年前后，海尔对供应商进行了重新整合。 万方数据 ■I圈黔黑瓢蹴8 2 000多家供应商、90％的“合作伙伴”被淘汰出 局，最后留下来的不到200家。 2．2选择和管理供应商 2．2．1 海尔选择供应商的流程及方法。海尔物流推进 本部下设的搜购部，专门负责在全球范围内找出最好 的供应商，然后进行质量评估。其流程为：首先通过 各种不同的渠道获得供应商的信息，然后分别联络， 确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。业务人 员根据考察对象的情况，判断其是否有必要参加海尔 对供应商的听证会。海尔的搜购部、管理供应商的职 能部门，以及集团的检测公司共同组成一个听证小 组，来判断这家供应商是否符合海尔的要求。目前， 海尔通过新的规则重新引进了800家供应商，供应商 重新增加到1 000多家。海尔的“无洗衣粉洗衣机”， 就是在新的供应商架构下推出的新产品。 2．2．2如何管理供应商。对于加入的供应商，海尔有 一套严格的管理系统。在海尔物流网站上，最醒目的 就是从2004年至今对于供应商管理以及前端采购方面 的公开信息。供应商们只要登录海尔物流的网站，就 能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网 上支付、信息交流等多项操