生产统筹中心厂部13年度经营计划书修改12精选2-6.doc

—2013年度生产统筹中心厂部— 制 订： 审 核： 批 准： 批准日期： 经 营 计 划 书 2012年11月25日 第 1 页， 共 13 页 目 录 一、生产统筹中心2012年度经营实绩回顾与问题分析..............3 二、内、外部资源与环境分析...................................4-5 三、2013年度重要经营目标...................................6-7 四、2013年主要经营策略与重点改善措施.........................8 五、生产统筹经营计划与工作展开.............................8-23 （一）2013年度生产统筹规划、主要改善举措 （二）2013年人力配置与培训计划 （三）生产统筹中心需要支援事项 （四）生产统筹中心关键工作计划时间推进表 （五）生产统筹中心KPI指标的设定 六、生产统筹中心厂部费用预算.................................24 第 2 页， 共 13 页 一、生产统筹中心厂部2011年度经营实绩回顾与问题分析 （一）总体概述：（产量、外接单、货期、质量、面料库存率、费用控制、价格控制共八个方面） （二）原因分析 货期：主要面料没有按计划期回货和车间一线员工流失大，导致成品货期(春94%/夏82%/秋75%/ 冬62%)，尤其是冬季成品货期厂部达成率：61%。 质量：生产前期及现场管理过程中及各环节质量控制力度不到位， 7月-9月车位及组长流失特 别严重，新进员工技术及质量意识不强，导致冬季的合格率最低，本厂55%， 人员稳定性：主要7月-9月主要以外单多，平均每月流失车位65人，7个组只有120个车位， 5个新组长。 生产平衡性：JIT项目组对生产数据收集不全面，员工技能分析不足，导致生产平衡性不高。 货源衔接不紧凑：12年总体面辅料回货延期严重，生产计划无法正常衔接，外接资源欠缺，内 部与外部资源无法达到及时互补，停工待料现象严重。 款式复杂多变性：面料款式多变及单量偏小，转款时间过长，生产效率提升空间有限。 第 3 页， 共 13 页 （一）外部环境 ◆ 2013年中国内销市场同样竞争激烈：单小/售价低/成本高/利润薄。 1、虎门——地处珠三角服装集中地坐落在珠江口东岸，位于广东省东莞市南部、穗、深、珠 和粤、港、澳经济走廓的交汇点。目前，虎门镇拥有上规模的制衣厂1000多家，另有织布、 定型、拉链、漂染、洗等配套工厂近万家，经营服装商铺达1.5万多家，年生产服装逾亿 件（套），虎门服装逐渐在全国乃至全世界服装市场占据一席之地。服装链最齐全的地区。 虎门与世界服装市场联系得非常紧密，这就决定了虎门服装强大的生命力。比如：对巴黎 时装，东京市场的反应周期是15天；对东京时装，香港反应周期是10天左右；而对香港 服装虎门市场的反应只需3天。虎门服装与欧美、港、澳、台流行款式相互交融，大胆创 新，在国内拥有发布流行趋势的先机。 2、成本/人工竞争：自2008年金融风暴以来，外销单量大幅度减少，纷纷都转向内销市场， 导致面料涨价、人工涨价，使内销品牌失去平衡，从服装的面料/设计款式/生产品质/货 期/人工竞争都很激烈。而且订单都在缩水、利润薄，由其体育运动服装更是订单持续下 跌每季度达到20%-30%。工人工资每年增长10%左右。为此，内销品牌必须调整战略，以 确保自身企业能够在行业保持强劲的发展势头。 3、款式竞争：2013年各大企业改革从单一品种变到多元化，设计花样款式多，降低利润， 在成本和效益上下功夫。如何用有限的人创造最大的效益。 4、品质竞争：人们对服装的要求不再是温暖/劳保和遮羞了，现在从选材到质地、设计、制 造都很考究了，而且国家也出台一系列的标准和规定。产品质量竞争日益激烈。在贸易往 来的过程中，成衣的质量是服装市场竞争的关键。生产企业要想在市场竞争中获胜，必须 加强企业内部品质管理。 （二）内部环境 1、2013年生产厂部继续整合及优化管理团队，建立内部管理团队晋升机制，降低招聘成本， 激励、稳定现有的缝制车间6个组一线员工。年后招聘另2个组，缝制车间8个整组，整 体编制（见人员编制表） 2、建立标准的从裁床、车间、尾部基本工价/工时。从而对各车间工序实现定量生产。加强 IE工艺改良有针对性（模板和拉筒的应用）； 3、加强生产质量管理，生产缝制一线员工65%是新进厂，车缝技能、对我司产品质量标准还 不是很了解，素质差，人心不稳定，年后要从技能/品质/企业文化素养等方面进行培训。 4、厂部目前对外接/外发资源开拓、整合还不够，且现有的资源价位低，没有利润