以建设区域领军银行为导向的银行核心竞争力问题一以中国农业 银行A分行为例.docVIP

以建设区域领军银行为导向的银行核心竞争力问题一以中国农业 银行A分行为例 第3章A分行区域领军银行的战略目标 3．1 A分行的战略目标 前文提到了总行层面上提出了3510的战略目标，概括就是用3年的时间，探索 出具有面向“三农”特色的有效商业运作模式，初步确立现代商业银行公司治理机制 和流程银行的管理架构；用5年的时间，使农村金融骨干和支柱作用更加突出，主要 业务领域达到国内同业先进水平；用lo年左右的时间，农行公司治理建设达到国际 先进水平，能够为“三农”市场提供全方位金融服务，零售业务经营管理的资产规模 最大，核心业务指标进入全球银行业前列，建成立足本土、覆盖城乡、全球运作的国 际一流商业银行。 当然这是一个指示意义的目标，不过可以看出的是，农业银行在农村金融建设上 一直处于优势地位，网点遍布城乡。截止2010年底，农业银行拥有1．26万家县域 物理网点，占全行网点数的54％，覆盖全国县级行政区的99．7％。因此，农总行的目 标中，农村金融一直占据着重大的地位。然而，对于A分行来说，由于所处的地域属 于中国国内经济最为发达的地区之～，城乡差距小，商业银行竞争激烈，所以战略的 侧重性又有所不同。因此，A分行要成为区域的领军银行，就需要立足于实际，通过 不断革新经营理念，加强创新精神建设，扩大规模和盈利的同时注重提升经营效率， 不断优化结构，建设成为区域范围内首屈一指的商业银行。 A分行需要从规模、内涵、管理及动态性角度出发，制定符合区域特征的战略 发展目标。 一是综合经营规模最大。银行业是古老的行业，经过几百年的发展，全球的一 流商业银行都占据了巨大的市场份额，属于主导地位。因此，A农行的目标也是在区 域中获得最大的规模，在客户、业务、市场份额占据绝对领先的地位。在存款总额、 贷款总额、中间业务收入和利润等核心指标的规模、份额上成为A市第一，在国际 业务上成为A市第二，同时，经营模式突破传统业务范围，向综合化经营转型，实 现资金类与非资金类经营规模、表内与表外业务规模的同步扩大。在高端客户、中小 企业、法人客户和个人客户中拥有最广泛的客户基础，高端客户的增长率、占有率全 面领先同业。人民币基本账户开户率不低于20％，外汇资本金账户开户率不低于15％； AA级以上法人贷款客户数占比不低于60％，余额占比不低于70％；优质小企业客户 (含助业贷款)年均增加1000户以上；对公有效结算户年均增长15％以上；个人贵 宾客户年均增长18％，金融资产占比每年提升2％。 二是最大化地创造价值。A分行要做到整体效益好、经营效率高、增长能力强。 规模经济和范围经济的优势充分发挥，不断降低单位成本。成本收入比与信贷成本率 持续降低，净利息收益率、资产收益率逐步达到并保持在同业先进水平，资产、负债、 客户、收益和渠道结构得到全方位调整优化，所有支持银行评级的各种指标在A市 同业和国内上市银行中都能取得比较优势，并高于A市四大行平均水平。 三是业务创新能力突出。A分行必须适应客户需求和竞争形势，不断创新产品、 管理、机制，灵活有效地把握客户的个性化金融服务需求，整合保险、证券、理财等 多方面的资源，实现前台营销，中台制定服务策略，后台联动管理和维护的立体式业 务经营架构。 四是内控管理扎实有效。基础管理水平是衡量现代商业银行核心竞争力的重要 组成部分。A分行要建立具有国际先进水平和自身特色的内部管理体系，形成职责明 晰、流程规范、制度严密、行令畅通、执行有力的工作运行机制，拥有稳健的风险管 理文化、健全的风险管理架构、完善的风险管理机制和先进的风险管理工具。 五是人力资源建设稳固高效。A分行要利用农行500强国企的优势，吸引一批 有知识有才干的人才加入到干部员工队伍中来，形成素质优良、开拓进取、操守严谨、 梯次合理、配置科学的特点，人才追求讲求效率轻数量。建成具有国际化的岗位管理、 有竞争力的绩效管理和薪酬分配机制，显著提升绩效分配的对内激励性和对外竞争 性，不断增强人才队伍的凝聚力、战斗力、执行力。 六是品牌价值高企。A分行要使农业银行成为具有高知名度、高溢价能力、高 忠诚度的强势品牌，在政府、监管机构、同业、客户、广大员工和社会舆论中的公信 力和美誉度不断提升，客户满意度高，网点形象、产品体系、企业文化、窗口服务受 到广泛赞誉。 3．2 A分行建成区域领军银行的规划目标 根据A分行的战略目标，将A分行建成区域领军银行的目标进行细化(排名是 相较于中国银行、工商银行和建设银行)： 第4章A分行的核心竞争力分析 4．1 A分行SWOT分析 4．1．1 A分行优势分析 (1)主体业务指标位居前列。存款是国内商业银行最重要的资金来源，对所有 业务的发展都具有基础性作用。而贷款则是我国商业银行最主要的盈利资产，贷款规 模和质量直接关系到银行的盈利能力。农