企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制.pptxVIP

1;如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。 ——伯纳德·赖曼 战略家的绝大多数时间不应该花在制定战略上，而应该花在实施既定战略上。 ——亨利·明茨伯格; “一个合适的战略如果没有有效地实施，会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。” 美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma) ;联想集团CEO 杨元庆;5;;7;认识新战略：新使命，新目标，新产业，新业务;9;10;1. 指挥型 指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制，分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施的最佳效果。 因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。; 3. 合作型 合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利实现的战略实施模式。这种模式的特点是企业一把手考虑如何利用高层领导人员的能力实现战略目标。 合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式，由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲突和矛盾。; 4. 文化型 文化型模式是指企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全体员工传达、灌输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准则，保证员工产生最大合力的战略执行模式。这种模式适用于由众多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。 文化型模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。但一线操作员工与管理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的时间长 。 ; 5. 增长型 增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创造更多更好的效益。 增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。 ; 2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑，涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。;16;17;18;19;20;21;松下电器公司治理结构 1994年3月，松下电器股东总数为165072名，股票持有者的结构分布为：政府公共团体0.03%，金融机构46.82%，证券公司0.34%，其他法人14.55%，外国持有者15.9%，其他22.36%，前10名大股东分别为：住友银行、住友生命保险、日本生命保险、松下兴产、樱花银行、住友信托、住友海上火灾保险、大通曼哈顿银行、东京海上火灾保险、日本兴业银行。 在松下电器的董事会中，除少数几个外部董事外，内部董事均为经理层，公司的高级管理者，包括一些部门经理，都由董事兼任，公司经理是实施公司日常经营管理的高级人员，是公司真正的