从西点学领导力成长PPT.ppt

威压 合法的 报酬 专家 指示对象 领导力和管理以不同方式使用权力 在上述权力中，哪些是与管理相关的？ 哪些是与领导力相关的？ 过度信赖管理层制造出“管理人才”和管理文化 参照权力 专家权力 法定权力 报酬权力 强制权力 内部化 识别 合规 抵制 阶段 3 – 数据分析和模型开发 规范访谈和分析调查数据 开发模型，为模型实施提供建议，集成于CAH实践和系统 阶段 4 –结果和建议 结果和模型概览 教学日 与人力资源人员共同实施 四个阶段 Data Collection Process 文化 策略 目前的领导力期望和实践 目前的人力资源和绩效衡量实践 访谈高层 调查高层 和低层经理 面向经理的 专项小组 审阅公司文档 数据收集过程和目标 三个层级的领导力能力和说明 高层领导 高级或中级 主管或低层经理 每个层级包括不同的能力，但是会有交迭(中层和高层管理者都包含战略性思考) 每项能力将反映: 能力的定义 能力对领导者的重要性说明 如何证明能力的说明 针对专门层级的能力组成要素 构成要素的行为 潜力发展活动列表，可用来增加或发展能力 建成的模型是怎样的？ 一线经理 中层经理 高层领导 - 战略性思考 - 远见 - 发展 - 决策 - 执行 - 建立关系 - 创新 - 适应性 - 推动结果 各层级的能力 什么是领导力能力？ 1 – 学习导向、适应性 2 –了解文化并利用差异 3 - 心理弹性、乐观、充满活力 4 – 诚实和诚信 5 – 业务敏锐性、专项技能 6 – 适应性/灵活性 7 – 建立关系 全球领导力能力 课程设计发展领导者能力 公司的培训应针对各层人员 外部培训和企业内部计划 领导力培养基地 –克劳顿维尔 应能适应战略改变 必须包含高层领导力 企业领导者发展教育 跨职能小组 职能改变 全球责任，跨文化 项目组 从生产到员工，或从员工到生产 任何需要新技能的事物，改变对组织的看法 未来/风险没问题吗? 谁在负责发展？ 挑战 – 评估 – 支持 “经验” 领导者发展任务分配 嵌入机制 注意力、衡量、控制 对重要实践的回应 行为榜样/教练 奖励标准 选择/录用标准 强化机制 组织设计/结构 工作系统/程序 物理布局 故事、传说、神话 正式声明 发展领导力文化 领导者发展体系的企业实例通用电气的领导力教育和发展 我们是全球基础设施、金融及媒体公司，我们接受世界上最艰难的挑战。 我们是通用电气 基础设施 金融 媒体 通用电气能源基础设施 $39B / 22% 通用电气技术基础设施 $46B / 25% 通用电气消费和工业基础设施 $12B / 7% NBC环球 $17B / 9% 通用电气资本 $67B / 37% 一致发展 基础设施 金融 媒体 2008 收入 / % 总收入 我们的战略 放眼全球 立足本地，拓展全球 推动创新 以技术和内容创新为先导 建立关系 在世界范围内发展客户和伙伴关系 利用优势 利用通用电气的规模、专业知识、经济实力和品牌影响 理念 培训 体验学习 评估 价值观和领导力特点 领导层不断传达价值观 为价值观赋予”吸引力“ – 将价值观与人员的薪酬挂钩 为挖掘高潜力而学习 基于小组的领导力发展 所有课程展示了各类业务、职能和统计数字 提供理论、概念和应用 行动学习 在克劳顿维尔的全部核心课程中，MDC/BMC/EDC所占比例较大 BMC/EDC课程对由董事长批准的商业实例进行研究 每年的人才评审(学期 C) 根据价值观和成绩进行的个人绩效评估 健全的接班人计划过程 通用电气的领导力发展 ……一个框架，许多备选方案 我们的基本原则 人员 在高绩效的文化中培养全球领导者 执行在有组织地发展、生产力和风险中推动卓越 2008年，通用电气投入10亿美元用于员工学习 高层领导教育 领导力发展 文化变革 客户参与 它的核心……通用电气价值观的试金石 克劳顿维尔的使命 创建、确立和转移组织学习，以加强通用电气在全球的发展和竞争力 克劳顿维尔在今天的作用 其他人员 ~163,000 专业人员 ~120,000 (LTB, PB, LPB) 高级专业人员 ~33,000 主管 ~4,300 高级主管 ~465 公司高管 ~190 OCEO 5 ~5,000 高层领导 ~160,000 专业人员 公司员工总人数 ~ 320,000 组织结构 MDC 经理发展课程 BMC 商务管理课程 FoL 通用电气领导力基础 NMDC 新经理发展课程 AMC 高级经理课程 LDC 领导力发展课程 高层领导力 基础领导力 基本领导力课程 LIG 领导力、创新和发展 + 重复基于团队的发展 改善沟通 通用电气的演讲技能 通用电气的影响力技能 领导项目 项目管理 项目领导力 通用电气