丰田生产方式的核心——杜绝浪费.pptVIP

丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则 丰田生产方式的核心——杜绝浪费 许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰 田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合 成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体 的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。 ——丰田汽车公司总裁张富士夫 核心——杜绝浪费 杜绝浪费的理念 如何规划创造价值的活动，去除未能创造价值的活动。 丰田生产方式并不等同于丰田模式 丰田生产方式是应用丰田模式所能实现的最有系统、最成熟的范例；丰田 模式包含丰田文化的基础原则，从而使丰田生产方式得以有效地运作。 在丰田生产方式中，首要思考的问题：“顾客希望从这个 流程中获得什么？” 在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部 顾客，以及最终产品的外部顾客）的角度来检测制造流程，把创造价值的 活动与步骤和未能创造价值的活动与步骤区分开来。 8大类未能创造价值的浪费（一） 生产过剩 生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输 送等成本的浪费。 在现场等候的时间 员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、 工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停 工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。 不必要的运输 长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料 、零部件或最终成品。 过度处理或不正确的处理 采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要 的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产 品时，也会造成浪费。 8大类未能创造价值的浪费（二） 存货过剩 过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、 运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产 不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。 不必要的移动搬运 员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或 是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。 瑕疵 生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等， 意味着处理、时间与精力的浪费。 未被使用的员工创造力 由于未使用员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间 、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。 生产过剩——最根本的浪费 生产过剩会导致大部分其他的浪费。 制造流程中任何步骤，若生产量超过顾客所需要的数量，必然 导致某个下游处的存货增加——材料只是堆放在那，等候进入 下一个步骤的处理。 价值系统中的浪费情形 传统的流程改进与精益改进 传统的流程改进方法 方法：注重提升局部效率——检视机器设备与创造价值的流程，改善正常 运行时间，或使生产周期加快，或以自动化设备取代人力。 结果：只使某个步骤的效率显著提高，但对整个价值流程并没什么助益。 原因：大多数流程中，只有少数几个步骤是真正的的价值创造者。 精益改进 方法：去除许多不能创造价值的步骤，并发展出“一个流”小组（one piece-flow cell）。 结果：明显改进，同时创造价值的时间也显著缩短。 一个小组是由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密 安排。你可以组建多个小组负责某产品或服务的各项作业，一次处理一件 ，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定操作速度，此即“一个 流”。 许多公司以“一个流”方式促成生产效率与品质的显著提升，以及存 货、空间、前置期等显著缩减，证明了“一个流”的惊人成效。 “一个流 ”是精益生产的根本。 * Data classification: Internal mm/dd/yyyy Function / BU name Data classification: Internal  创造价值的时间 不能创造价值的时间（浪费） 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重创造价值的项目 精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目 时间 铸造 运送 中继等候 整备 机器生产 检验 组装 中继等候 原材料 最终零部件 * *