像顾问一样思考——结构化思维培训.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第六步：实施推动 实施推动也需要全面分析和考量，特别是为潜在的发生风险进行思想上的准备，通过事先分析一个流程或项目，使你能够在问题出现时作出有效的反应； 如何应对方案实施过程中出现的风险 建立何种应急机制处理风险 任务2 任务3 是否要对方案进行测试 在多大范围实施方案 方案试点 应急保障 任务1 方案的实施需要哪些配套措施 制度方面 资源方面 认识方面 转变促成 第六步：实施推动 应急预案建立 预测在重大领域里有可能发生的危机和为难的情况，以High（H）、Middle（M）、Low（L）来评价发生潜在问题的可能性（P）和发生时造成影响的严重性（S） 提出引发这些问题的原因并评价发生的可能性 设计预防性/促进性行动方案 从时间、金钱和资源等方面考虑预防成本 考虑提高机会出现几率的成本 设计应急性/利用性行动方案 设计紧急性或利用性行动方案之前应该进行细致的准备 建立预警机制 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题界定 1 问题分解 2 突破障碍 3 统筹规划 4 方案选择 5 实施推动 6 总结评估 7 计划分析 决策分析 情景评估 原因分析 第七步：总结评估 很多人的工作方式是救火式的 方案的评估不是发生在问题解决过程之中或问题解决之后。评估和总结是贯穿问题分析和解决始终的。 在问题分析过程中，记录问题描述、分析过程 在问题原因分析中，确定评估问题的关键评估指标 在构思解决方案中，确定指标检测和收集办法 在方案实施过程中，不断检测评估并分析方案是否可以优化 在问题解决之后，如何将分析和解决过程标准化 在形成文档之后，如何形成长效机制避免问题重复发生 第七步：总结评估 总结评估的关键点 评估指标 在方案制定过程中建立问题的分析指标 在实施过程中对评估指标的监控 确定问题的解决程度 确定方案是否需要优化 确定是否有潜在风险发生 标准化 问题解决之后对问题出现、分析、解决的方法进行抽象，形成方法论 通过checklist对问题进行规避 什么是checklist 事项、检查标准、检查频率、责任人 问题评估检查表 主要检查要点 检查标准 检查频率 执行反馈 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 * * * * * * * * * * * * * * 北大三种人 * 80/20法则是优先顺序排列的最重要的基础法则，是19世纪末20世纪初意大利经济学家见社会学家维佛烈度。柏瑞图所提出。 * 良好的逻辑树的特点是互相独立和互为补充,即每一级支持中各因素的统一和它们与更高一级的内容的相关性。 * * * * * * * * * * 任务4：明确并写出问题陈述 写出一个清晰的问题的陈述，包括有关的“现状”和“期望”的问题陈述的概要 越有针对性越好 对问题的描述应该是客观的 1.决策者 那些是你的听众？ 谁有权决策？ 2.影响决策者的主要因素 那些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？ 3.范围/限制 那些因素将不被考虑？ 4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功？ 5.解决问题的时间 允许多少时间解决问题？ 6.所需的准确度 需要多高的准确度？ 问题界定工作表 关心问题 具体实施 解决问题 处理方案 其他 影响 紧急 趋势 排序 行动计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 用结构化方法进行问题分析和决策制定 问题界定 1 问题分解 2 原因验证 3 方案策划 4 方案选择 5 方案实施 6 总结评估 7 第二步：问题分解 问题分解是最能体现团队效率和工作成果的一个环节 通过不断的提问和回答来穷尽分析问题的主要维度 通过建立严谨的逻辑树来对分析问题的主要主题 主要的团队工作方法 头脑风暴 六顶思考帽 第二步：问题的分解 问题分解的结果是通过逻辑树把假设进行梳理和分类 任务1 任务2 任务3 根据经验、创意来提出假设 对提出的假设、方案进行评估，把具有相关性的主题汇总到一起 对不同的假设和方案分类 任务4 对不同类别假设整理细化、解释 假设 合并 分类 细化 问题分解表 　 考虑的因素 分析的维度 主要假设 推理过程 分析过程