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KPI 绩效考核制度建立的原则(作者. 台湾贤云管顾 总经理 张甲贤) ㄧ、建立公司整体绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的主要启动步骤，通过它可以在公司内建立起连结绩效管理机制，能有 系统公司整体目标链接到员工的个人工作目标，进而强化每个员工的工作执行力。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写『年度绩效职务目 标卡』( 附件二) 的过程。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各层级部门， 最终落实到各职务。 因此，绩效计划是作为绩效管理的一种有力工具，它能确保关键经营决策落实到公司总体策略的 逐步实施和年度工作目标的实现。并能建立起以绩效为导向的企业文化。 二、制订整体绩效计划的原则 1 1. 成果驱动原则：要与提升公司核心竞争力和追求公司最大利益连结，并突显以绩效价值为核心 的企业文化。 2. 系统化原则：绩效计划要与公司的使命愿景、核心竞争力、中长期策略、公司年度经营目标、 部门年度计划等紧密相连，由上到下展开。以保证公司中长期策略与年度经营目标的实现，所 以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的经营目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 3. 重点考核原则：在设定各部门工作目标与绩效指针时，无须面面俱到，而是要突出成果关键重 点，而不是将整个工作流程过程皆与以指针化。通常，每个职务 KPI 最多不能超过 6 个，否则 就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指针和工作目标的实现上。 4. 可行性原则：KPI 关键绩效指标原则上以该职务所需展现的成果为主，可以从工作职务说明书 来找寻。而指针的目标要有挑战性，需要有一定难度但又可实现。所以目标值的设计需要历史 数据来做参考依据，可挑战的目标值，若在原有资源不变下，尽量不要超过历史指标的 120% 。 5. 激励扩大原则：考核结果要拉大绩效突出者与其他人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，绩 2 效成果为前百分之二十的奖酬额度与绩效成果中间值的奖酬额度比例差距以五倍为佳，以营造 一种突出绩效的企业文化。 三、KPI 体系的建立 KPI （关键绩效指标）是key performance indicators 的英文简写，是管理中 “计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，并能真实反映出每个职务对组织的经营贡献的评价指标。整个 KPI 体系( 附件一) 的建立，须由上到下逐步展开，其执行步骤如下： 1. 拟定企业策略目标与企业 KPI ：  企业高层须先确立公司的总体策略方向（可用平衡计分卡四个构面展开）  由总体策略方向展开公司年度计划并建立企业级 KPI  企业级 KPI 不只是财务指标，也须包含提升企业竞争力的其他重要指标。 2. 拟定部门 KPI ： 3  由各部门主管经由讨论会议将策略目标分解为各部门的年度目标（可用鱼骨图方式）  由各部门的年度目标、部门使命及部门职责之间的联结关系中提取部门级的 KPI 指标。 3. 拟定职位 KPI ：  越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是还是需要对部门 KPI 有贡献，不同职位的 业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。  职务 KPI 首先是承接部门 KPI ，但职务 KPI 的取得也可以先讨论该部门的 KPI 产生的过程指 标有哪些，然后再将过程指标分配给相关负责的职务 4. 部门主管在找寻职务 KPI 时须回归到部门 KPI 的贡献，而部门 KPI 则是来自公司 KPI ，这样保 证每个职务都能朝公司要求的总体目标发展。 4 企業經營策略與年度目標 企業級KPI 部門級