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;共赢领导力;员工心目中的领导;员工心目中的领导;历任领导的教训; 领 导;影响领导行为的环境因素; 人才识别的两个尺度;D1阶段;D2阶段;D3阶段;D4阶段;指挥性行为;Directive Behavior Key Words;支持性行为;Supportive Behavior Key Words;领导风格—命令型;命令型领导如何做?;领导风格—教练型;教练型领导如何做?;领导风格—支持型;支持型领导如何做?;领导风格—授权式;授权型领导如何做?;;四种风格的共同性;经常,我们告诉下属该作的工作(象S1那样)
然后,放手让他们去做(以为是S4授权型)
其实,只不过是自欺欺人而已,除非下属成熟到D4状态,否则后果不堪设想
果真,下属的绩效不如预期,主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属
结果,带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒
;没有绩效就没有满意度
没有满意度,绩效也不可能维持长久;弹性运用;;;绩效方程式=F(知,愿,能,行);为什么要培育下属?;水落石出?水涨船高?;创造成长的环境;;企业;塑造学习环境的方法;让下属称呼你为“教练”;培训项目;行为演变的过程;训练方法;;;培训项目; 第一步:准备
第二步:呈现
第三步:试做
第四步:追踪
;说给他听;
做给他看;
让他做做看;
做得好,夸奖他;
做不好,再改善;
反复做,成习惯。;
;员工们怎么了?; 激 励;关注工作动力;影响动力的三种方法;内部动力3C;工作中最重要的因素—工作动机;激励因素
与工作内容紧密相关的因素
改变这些因素会使人获得
工作满意感
保健因素
与工作环境相关的因素
这类因素得不到改善
会引起对工作的不满
;生理需求;高级主管看需求排序;中级主管看需求排序;基层人员看需求排序;了解工作动机的方法;;指挥型的激励技巧;关系型的激励技巧;智力型的激励技巧;工兵型的激励技巧;激励的方法;方法——旅游
让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游;
类似的奖励:
考察
参观
听音乐会
做专项研究
露天联欢会
看足球比赛;方法——职业发展
让员工依据各自的兴趣送他们去外面参加会议,讲习班或研修班让员工在职攻读更高的学位或学历,如MBA
举办内部培训,让员工参加为员工制订专项职业发展计划
公布明确的职业发展路径;方法——晋升/增强责
任与地位
升职或升级
让他主持一个项目
让他作顾问
给予充满荣誉的职务
给予特别任务;方法——公司股份
将公司的若干股分作为奖
励,让员工以期权等形式
持股, 或直接奖给员工;
员工持股计划
每名员工都有分红的权利
内部股;方法——加薪
增加其基本工资标准
增加津贴额
增加其他取得更多收入的机
会;美味的工作餐(免费)
严格的社会保障
额外的商业保险
送给员工比较流行的饮料或食品
报销子女的部分入托费或学费
交通补贴
住房补贴
班车; 培养员工的归属感
感受公司对员工的关怀
与其他公司相比,有一种优越感
稳定大多数员工
费用比较高
如果公司没有很好的竞争机制,福利项
目很容易养出惰性
与员工工作成就无关;方法——特殊成就奖
表扬员工在职责之外的特殊
表现
奖励员工的重大成就
改善服务奖
明星计划
革新奖
内部发明奖;方法——业绩奖
提成
季度奖
年终奖
超额奖
赠送贵重物品; 方法——显示身份
配专车
配秘书
宽敞的办公室
令人尊敬的“名份”
弹性工作时间
会员卡、贵宾卡;激励方法(中层主管可以直接动用);激励方法(中层主管可以直接动用);激励方法(中层主管可以直接动用); BEST 策 略;选择目标;授权—明确工作任务;授权—选择适当的人员;授权—明确沟通 ;授权—跟踪 ;等候被告知;经验分享;学会放风筝;通过放权而得权;
如果一个管理人员没有授权那他就没有在进
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