成本控制三十六计2[一].pptVIP

企业成本控制三十六计 交流内容 第一部分金融危机下企业的活法 一、谁都逃不掉的金融危机 美国5大投资银行 1.高盛 （目前美国5大投资银行中唯一仍盈利的公司） 2.摩根士丹利 （股价下跌） 3.美林公司（已被美国银行收购） 4.雷曼兄弟公司（已破产） 5.贝尔斯登（被摩根大通收购） 二、金融危机中企业的活法 开源节流—地球人都知道 现金为王—有钱便是爷 三招式： 一“缓”—缓建、缓投等大量消耗现金的项目 二“停”—停止现金流为负的业务 三“蹲下”—缩减成本 “赚钱如针挑土、花钱如水推沙” 第二部分 传统成本控制的局限性 一、传统成本控制的观念 二、传统成本控制观念的影响 第三部分成本控制的新观念 一、全过程成本控制 二、全员成本控制 成本不仅仅是财务、生产、采购部门的事 每个部门、每个业务单位都应参与控制 全员都是成本主体，全员都有责任 三、延伸成本控制 延伸成本控制 帮助供应商降低成本也许比单纯要求供应商降低价格更有效 加强对客户的培训和服务，让客户提高盈利能力或许比单纯提高售价更重要，更能让企业持续保持客户和市场 四、虚拟成本控制 重视对虚拟成本的投入和控制 品牌、文化、虚拟市场的投入应注意长远性、系统性、规范性、持续性 少走弯路 少花冤枉钱 五、成本属性控制 变动成本：成本总额与业务量的总数成正比例增减变动的成本 固定成本：在一定时期和一定业务范围内,不受业务量增减变动的影响而固定不变的成本 成本属性控制 标准成本：经过详细调查分析和技术测定而制定的,用以评价实际成本和衡量工作效率的一种目标成本 通常以单位成本表示 成本属性 完全成本 （单位材料+单位人工+单位制造费用）*生产量+期间费用 是会计核算方法，对外披露确认的方法 不考虑固定成本和变动成本 不能直接用于考核 责任成本 以责任中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本是指在责任中心内,能为该责任中心所控制,并为其工作好坏所影响的成本，按责任归属核算和考核成本 责任成本是责任单位可控成本 作业成本 作业基础成本是在理解作业和成本上升动因基础上，对作业量和资源需要量进行计量和核算的一种方法 其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源 作业成本步骤 成本的构成 第四部分成本控制的原则 一、效益优先原则 传统成本控制理念：“三十六计 省为上” 现代成本控制理念：“三十六计 利为上” 二、群众路线原则 三、重要性原则 重要的成本重点控制 成本比重的项目 对成本构成影响大的项目 重要的成本详细控制 分解成本细项 按细项进行控制 四、底线原则 降低成本，但不能 降低产品或服务的质量、品质、品位！ 不违背道德！ 不违反法律！ 五、责权结合原则 明确职责 明确各级职责 责任成本 赋予权利 制定标准的权利 控制的权利 检查、监督的权利 奖罚的权利 六、风险可控原则 任何控制成本的措施均有风险 树立风险意识 掌控风险 多试验、多论证 配备防范风险的措施 七、精细化管理原则 精细关键在于量化 无法衡量的事物就无法管理 用数字说话 细化计量 建立标准和定额 细节是魔鬼，成败一念间 尽善尽美，至于至善 八、持续改进原则 第五部分成本控制三十六计 成本控制 三十六计 总体计谋 第一计 抛砖引玉 奖罚挂钩 成本控制必须配套奖罚措施 让成本控制主体看到现实的利益 美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥说：“管理者应该以激励人的行为，调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。” 有了奖罚才有压力和动力 第二计 分解目标 责任到人 第三计 擒贼擒王 重点控制 擒贼先擒王 打蛇打七寸 按照2：8定律，首先控制重要的20% 学会运用ABC管理法 ABC管理法 列出清单 重要性按递减顺序排列 算出各个重要性所占的比例，及累积比例 以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图 定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区 ABC管理法 成本控制 三十六计 第四计 关门捉贼　预算控制 “对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对下现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素”-李嘉诚 为什么需要预算 一切皆在掌控中 整体规划一年的工作目标 明确责、权、利 控制降低成本与费用 改进企业管理，促进内部协调 优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具 产品形成不同阶段发生成本及对总成本的影响 投入产出比 设计成本控制 成本是“设计”出来的 “设计”出来的成本可逆转性较差 优化设计强于任何事中和事后的控制 特别重视设计阶段的工作 防止“悔之晚矣” 成本控制 三十六计 第六计 阳光交易 招标采购 “节约一分钱比赚取一分钱更重要” 招标采购的作用 招标关注要点 范围： 方式：公开招标和邀请