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高绩效推进 BI运营 邓崇伟 目录 绩效与绩效管理 01 确定绩效目标 02 任务安排及反馈 03 绩效评估与激励 04 绩效是什么 Performance=过程+结果 高绩效如何产生 激励 机会总是留给有准备的人 意愿 机会 能力 选择你喜欢的工作，喜欢你选择的工作 工作=价值观、性格、期望？ 成就感？热情？ 培养、培训！！ 自学！！ 绩效管理的定义 制定工作表现目标，提供及时反馈和辅导以及成就回顾的一个循环过程。 通常绩效管理的主题：公平和统一。 有效的绩效管理工具，协助管理层达到所期望的经营结果。 绩效管理＝绩效考核 绩效管理＝销售业绩 绩效管理＝HR的工作 ？ 绩效管理的五大原则 目标精炼原则（4-6） 双向沟通原则 透明原则 正面激励原则 强调执行原则 绩效管理的四个主要步骤和流程 设定绩效目标 绩效反馈与辅导 绩效激励 绩效评估与面谈 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、建立共识 观察与纪录 中期评估与调整 指导与反馈 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 绩效管理的常见问题 设定绩效目标 绩效反馈与辅导 绩效激励 绩效评估与面谈 不符合SMART原则 沟通不清晰 未达成共识与理解 没有反馈 只批评，少表扬 不及时 不具休 带有个人主观偏好 过度承诺 激励手段单一 不公平、公正 大锅饭 面谈准备不充分 单向沟通 员工缺乏参与的机会 未达成共识 将责任推给上级 目录 绩效与绩效管理 01 确定绩效目标 02 任务安排及反馈 03 绩效评估与激励 04 目标是什么？ 目标不决定未来，而是动员企业的资源去塑造未来的手段：有了目标，执行才会聚集，资源才不浪费。 绩效目标可能只反映了你的岗位职责中的一项或几项。 绩效目标＝员工管理目标+业务目标 有无目标 所占比例 25年后… 没有目标 27% 社会底层 抱怨不公平 有愿望，但目标模糊 60% 中下层 生活较安稳 有短期清晰的目标 10% 中上层 专业人士 长远目标 3% 顶尖人士 绩效目标的确定 绩效目标设定法则 SMARTS法则 二八法则 头脑风暴 方法： 1.会议人数：5-10 2.会议时间：50+-10min 3.有主持人，有记录员 4.主持人在会议开始时要明确目的，拟解决的问题，会议规则。 5.会议原则： a.自由发表，禁止评论 b.目标数量越多越好。 c.不允许私下交谈 d.记录每一种方案 e.只讲结论、不讲论据 工作抓重点 你要做的工作中，做好20%可以解决80%的问题。 SMARTS=SMART+有一定难度 具体的 可以衡量的 能够完成的 和工作相关 有时间期限的 有一定难度的 制定绩效目标行动谋划!! 不适用机密和 高技术含量问题 高效能人士七大习惯 要事第一 适用于目标 未明确的团队 一定难度的目标值＝基准值+挑战值 绩效目标行动计划表 序号 行动 衡量目标 责任人 配合人 所需资源 完成时间 权重% 1 2 3 4 目录 绩效与绩效管理 01 确定绩效目标 02 任务安排及反馈 03 绩效评估与激励 04 如何进行任务委派 Title Title Title 制定帮助计划 确定关键节点，进行过程监督 给予相应的辅导、帮助与鼓励 量其能、授其权： 激发兴趣（项目三原则意愿为先） 沟通任务 评估下属的信心与意愿 决策是否委派（清晰明确任务：什么任务，什么时候完成） 提供其它必要支持 员工授权模型 授权要点： 领导授权不等于员工可以不汇报（因责任仍在领导） 领导授权后可以少问，但员工要多汇报 员工汇报不等于员工请示（员工要明确是汇报还是请示，不要让领导猜） 小事，常规事事后汇报 大事，突发事件事前向领导请示 小事不多讲，大事不少讲。 授权方式视领导风格及员工类型而定。 授权不等于干涉（越权是职场大忌） 绩效反馈模型 反馈目的：让员工了解自身的工作状况进而提高其总体绩效水平。 反馈原则 及时 平衡 有建设性 建设性表扬七个原则 赞赏要具体 谈论相关事件，关注过程 善始善终：结尾不能批评 记录备案 当众赞赏 向对方传达真诚的赞赏 寻找机会赞赏员工（走动式管理） 建设性批评七个原则 迅速，面对面，私下进行 就所犯错误的事实达成一致 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 用赞赏的言辞结束批评 如何接受建设性批评 听听听，仔细倾听，不要辩解 提出问题以进行澄清 花时间总结你所听到的反馈。 决定你所要采取的行动。 感谢他人提出的建设性批评。 目录 绩效与绩效管理 01 确定绩效目标 02 任务安排及反馈 03 绩效评估与激励 04 绩效评估与面谈 公司的流程。。。 SOLD模型： Structure the Review 构建面谈框架 Overall Rati