对走动式管理有深刻体悟的吴世钰指出(简).docVIP

对走动式管理有深刻体悟的吴世钰指出，走动式管理的真谛在于讯息的沟通，特别是职位愈高、信息来源有限的主管，愈需要亲自到第一线，找出平日看不到的问题，并加以改善。 采访?撰文 / 谢明彧 现场主义最大的目的，就是主管亲自到第一线，聆听声音、观察现状，找出平日看不到的问题，进而发掘改善与进步的机会。这套源自于工厂质量管理的观念，如今 已应用到各种商业情境中，「走动式管理」（Management by Wandering Around，简称MBWA）就是其中之一。美国管理大师汤姆?毕德士（Tom Peters）在其经典著作《追求卓越》（In Search of Excellence）中，就将惠普（HP）创办人惠特（William Hewlett）与帕克（David Packard）领导方式描述为「走动式管理」，意指主管不定期地前往各个办公室走动，透过与同仁的交谈，获得更丰富直接的第一线想法，了解员工的工作困 境、或是未反映至最高层的其他意见与观点，以掌握事情最真实的面貌，并增加组织的互动。接触而非监督，避免信息闭塞很多人光看字面上的意思，会误以为走动式管理就是老板在工作现场中走动，藉以了解、稽核员工的工作状况，甚至「监视」员工是否偷懒懈怠。「这绝对是错误的观念，」在惠普工作近20年、对走动式管理有着深刻体悟的吴世钰（惠普系统服务事业群顾问暨系统整合事业处副总经理）强调，「走动式管理虽然有『管理』二字，但重点不是要『管人』，而在于讯息的沟通。」吴世钰指出，当一个人的职位愈高，信息来源就会愈局限，对事情的掌握与理解，往往都是层层过滤后的结果。比方说，管理高层对公司事务的了解，多半来自初中阶主管的报告，但他们是否如实且充分地反映了基层员工或客户的心声，就不得而知了。「这并不是部属有意欺瞒，」吴世钰解释，「而是每个人的观点不同，对问题的认知也不同，一旦发生误判，很可能会让错误演变到无法收拾。」高阶主管若能透过各种管道，主动地扩展情报来源，就能避免单一消息窗口的风险，不致因为位高权重而发生信息闭塞的现象。因此，吴世钰建议，无论是主管或员工，都应该把走动式管理视为机会、而非监控：员工可以说出自己的看法，让被忽略的下情得以上达；主管则可以借机提醒自己是否通盘掌握状况，进而开拓自己看事情的宽度和深度。不预设目的，真诚沟通互动工厂或门市现场管理与走动式管理的差异在于，主管必须以全然开放的态度去实践，不默认对象，更不预期一定要从部属身上听到什么样的问题或信息，透过闲话家常，打开彼此的心房。吴世钰以自己为例，他通常会趁完成手边工作，正好有空档之际，便绕到同事座位旁随口问道「最近还好吧」「新接的案子怎样」，藉以了解对方的工作情形或人际关系。属下若没空，只要说声「抱歉，我正好有事要忙……」即可，他绝不会强求部下一定得和自己谈上多久。除了适时地关心或询问之外，愿意随时停下脚步聆听，也是走动式管理的一环。曾经有位项目小组成员，由于不认同项目经理的某些做法，向主管反映多次，始终未获具体响应。某天吴世钰刚好经过，对方犹豫地问道：「可以耽误几分钟吗？」「可以啊！」对方便将心中疑惑说了出来，也让吴世钰有机会从中了解一些原本不知道的面向。「走动式管理最忌讳的，莫过于为了走动式管理而走动，」吴世钰说，员工其实都很聪明，一旦发现老板表面上说是「走动式管理」，实际上只是想探询工作进度或另有目的，说真话的意愿就会大大降低。在惠普，走动式管理的实践，绝非公司硬性规定主管每天要问几个人、绕几间办公室，而是经理人在企业文化的潜移默化之下，自动自发、而且出于真心地与部属沟通，达到信息与情感的交流。解决员工问题，给予意见回馈走动式管理的另一个重要目的，就是协助员工解决问题。「辨析问题的属性，进而采取适当的处置，抒解员工的疑惑与不满，也是主管的任务之一，」吴世钰表示。问题基本上可分为3种，第一种是「传言与误会」，可能员工听到了一些谣言，因而对公司有了错误的认知，这时主管务必明快地澄清，避免误会扩大。第二种通常是「个人问题」，主管只需视个案状况，提供意见或帮忙寻求协助即可。第三种、也是最重要的问题就是，「员工对事情有的不同见解或观察」。对此，吴世钰建议，最好先持「保留态度」，既不要在当下显露绝对的相信，也不要直接否认或反对，而是允诺愿意进一步的了解与确认，等充分了解事实后，再予以答复。如果员工提供的讯息，确实有助于厘清、帮助与解决问题，身为主管「一定要找机会向对方致谢，」吴世钰说，透过详述问题的解决过程，让对方知道自己的意见有被反映出来，而且还帮了公司什么样的忙，「会是绝佳的肯定与鼓励。」说穿了，走动式管理的本质就是对人的尊重与信任。「主管愿意听