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A市电信分公司客户经理岗位绩效考核体系诊断 第二章A市电信客户经理绩效考核情况分析 2.1 A市电信公司基本状况及近3年发展情况介绍 2.1.1 A市电信公司情况简介 A市电信公司隶属于中国电信股份有限公司ZJ分公司，成立于2002年，是中国电 信股份有限公司在ZJ行政区域内设立的独资子公司，主要经营移动通信、固定电话通 信、数据通信及相关增值电信业务，注册资金28亿元人民币，具有企业法人资格。经 过多年完善和探索，分公司初步建立起一套有效支撑现有运营体系组织架构。公司架构 如图2－1所示。 在政府决心让电信行业迈向市场化、自主盈亏的背景下，A公司继承下来的是老邮电时 期庞大而臃肿的组织架构，以计划经济时代的体系嵌套市场经济的现实环境，犹如“用 蚂蚁的鞋套大象的脚”，随着制度的规范，市场化环境的确立，其缺陷暴露无遗。尽管 A公司决策层近年来进行了大刀阔斧的机构改革，但结果却是“部门减少了，人一个不 少”，各部门的职责不清晰，多有重合，支撑部门与基层脱节，遇到问题多奉行“本位 主义”，凭借分工的模糊性回避问题，员工时常无法确认问题对口直线部门，沟通协调 难度重重。 在人力资源方面，自08年1月开始，A市公司人力资源部开始着手整顿先前各部 室、中心“各自为政，各行其道”的绩效考核制度，着手建设从上而下的绩效管理制度 及实施细则。但由于绩效工作的复杂性和多样性，负责绩效工作人员的编制长期缺员， 人手不足，无法在绩效考核的持续性及改良工作上投入过多精力，很多思路到了二级单 位就因为管理者绩效管理知识水平及执行力上的差异变得面目全非，员工对绩效考核的 认识片面，理解上有所偏差。虽然单纯依靠A市公司本身难以进一步提升其绩效考核工 作，但其与企业定位不尽匹配的体制及人力成本开支不充裕的现实情况决定了A市电信 无法寻求外部咨询机构的协助，相比A市移动公司在绩效乃至人力资源体系完善上的不 断大规模投入后取得立竿见影的效果，其BPR、MBO、末位淘汰制的推行后绩效考核 制度的深入人心，A市电信在企业内部管理上仍需努力。 2.2 A市电信公司客户经理岗位绩效考核现状 2.2.1整体考核情况概述 A市公司考核组织方为人力资源部，考核周期分为月度和年度。每月中旬（15号左 右）正式发起月度考核，年度考核时间一般为每年1月下旬。年度、月度考核形式均为 电子版的绩效考核表，考核模板由各单位自行制订。考核评分人为各级直线经理，考核 结果经员工同意和各单位主管领导确认后由各分支单位自行发文公示。 从上面可以看出，人力部虽然作为绩效考核的统筹方和名义上的组织管理者，但并 未能在绩效考核的整体过程中起到管控作用，对结果的有效性因过程控制的缺失无法验 证，对此可能引起的员工对结果的不认同和申述难以做好事前预防和事后处理，实际作 用有限，与其担任的角色不相称。 2.2.2绩效考核流程 A市分公司月度和年度考核流程相仿，主要分为考核收据收集，考核得分计算，考 核结果申诉等环节。但无论月度还是年度的考核流程均显得较简单，没有对很多细微但 必须顾及到的内容进行具体说明，如考核数据的复核及明确对口申诉部门；同时流程设 计不够严谨，关键节点不突出，令考核人员无法决定在哪个环节重点开展工作；另外对 时效性的要求过于宽松，绩效考核经常出现迟迟未能结束的情况，在未能充分总结、分 析考核结果后又开始新的考核周期，导致相似的失误和争议总是重复出现。 2.2.3 A市电信公司客户经理考核指标 A市客户经理考核指标由客户经理所属县级分公司制定，不同属地的考核模板内容 差异很大，如表2-3所示 各基层单位客户经理岗位考核模板虽然有所差异，但总体考核类别是一致的。具体 可分为：1、业务收入类指标：体现员工负责区域的各项收入数据，主要对辖区（A市 分公司成为“网格”）的经济价值增长进行评价，如业务收入、转型业务收入等；2、收 入保持类指标：体现不同级别的大客户存量要求，要求客户经理保持对市场的敏感度， 关注重大客户的情况，防止特大客户流失情况的出现；3、业务拓展类指标：对拓展业 务根据重要性、难度、利润率、战略意义等标准赋予不同权重，如业务放号、重大项目 等。对权重的设置有利于引导客户经理以权重作为业务发展的重要参考依据；现场管理 类指标：体现客户经理在客户服务过程，日常工作安排，业务水平、与内部部门在业务 流程和管理流程的顺畅和高效运作，如客户响应及时率、客户资料管理、企业内部满意 度评价等。扣分指标：通过第三方机构电话对客户的回访对客户经理服务的结果进行考 核，如服务质量。 2.2.4绩效考核结果 回溯近年考核结果，如表2-4所示： 除了少部分A级评价，其他均为B级，即员工年度表现不是“优秀”就是“良好”，员 工得分和表现评级区分度均不明显，这同质化结果对于原本营销业绩及日常表现差异巨 大的一