海山电器集团物流配送模式改进.doc

海山电器集团物流配送模式改进 第4章海山电器集团物流现状分析 4.1企业情况介绍 创立于1984年的海山电器集团是改革开放的产物，主要生产冰箱、洗衣机、空调、 彩电、热水器、电脑、手机和其他各种小家电产品，国内市场份额居于前列。在改革 开放大潮中，通过引进德国先进技术迈开持续创新发展的步伐。当年只有600人的资 不抵债的集体小厂已经发展成为目前全球雇员超过六万人、营收200亿美元的全球化 集团公司。 海山电器集团持续创新不断壮大的过程中，以创新为核心价值观的企业文化发挥 了重要作用。在企业内部，永远自以为非，不断挑战自我；在企业外部，永远以客户 为是，以客户为中心创造需求，即以客户的需求改变自身，而不是以自己的产品去改 变客户。 上个世纪80年代家电产品供不应求的时期，海山电器集团没有盲目上产量满足市 场，而是创造“零缺陷”的顾客需求。当家电市场发展到供大于求的时候，海山电器 集团凭差异化的质量赢得竞争优势；上个世纪90年代家电市场竞争白热化的时期，质 量已经成为客户的基本需求，海山电器集团创造“零烦恼”的顾客需求。在国内率先 推出“用户只需要一个电话，剩下的事情由我们来做”的星级服务体系。当家电企业 纷纷打价格战的时候，海山电器集团凭借差异化的服务赢得多元化的竞争优势；二十 一世纪家电市场全球一体化的时期，海山电器集团没有依赖国内低成本的优势单纯出 口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化设计、本土化制造、本土化营销” 三位一体的体系，创造海外用户的需求。当国内市场成本比较优势逐渐消失的时候， 海山电器集团凭借差异化的市场战略赢得全球市场主流品牌的竞争优势。 互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必 须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。 在这个背景下，传统企业的“生产-库存-销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即 供”模式。海山电器集团探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢” 模式。人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用 户创造的价值自己决定收入。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力 的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的 前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据 自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户 创造的价值说了算。人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令 到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变18 了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自 运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。 互联网时代，海山电器集团人单合一双赢模式以零距离下的虚实网融合初步实现 零库存下的即需即供，创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。零距离下的虚实网 结合，“虚网”就是互联网。在网上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏 度。 在“虚网”了解用户需求的前提下，“实网”必须第一时间送达用户满意。海山 电器集团的“实网”指营销网、物流网、服务网。海山电器集团在中国主要城市建立 了1000多家社区店，5000多家县级专卖店，24000多家乡镇网点，10万多个村级联络 站；在中国2500多个县建立了物流配送站；有17000多家售后服务网点。这一网络支 撑着海尔在中国市场实现了“销售到村、送货到门、服务到户”，而且实现了“即需 即供”，第一时间满足用户第一需求。 海山电器集团发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产 品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了名牌产品地位；第二 阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，不断为企业的发展寻求新的经济增长 点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机 等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品，如电脑、手机等；第三阶段，国际化战 略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下加速发展，围绕全球化品牌目标， 全面提升国际竞争力，力争成为国际化企业。 围绕着不同时期战略的变化，海尔进行了两次大规模的组织架构调整。 1、单一产品线的直线职能制。在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组 织架构按照职能划分部门，职责明确。具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对 整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使 得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能， 从而强化了专业管理，提高了工作效率。 随着多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐