w公司企业战略目标的实现.doc

W公司企业战略的实现 3.W公司存在问题分析及改进建议 3.1公司简介 W公司是一家集汽车零部件设计研发、生产制造、销售服务于一体的新型民营 高科技企业。公司近十年进入了快速成长的周期，从一个仅有四五十人规模的小厂发 展到至今资产和销售均达到三亿，拥有1000多名员工的汽车零部件企业。在预计几 年内，公司销售年度复合增长率仍将达到30%。公司目前拥有专利41项;近年来， W公司先后获得了一定的社会荣誉和政府支持:获得科技部科技型中小企业创新基 金的支持;获上海市高新技术成果转化A类项目;获上海市高新技术成果转化B类 项目;获上海市火炬计划的支持;被评为上海市高新技术企业;上海市小巨人培育企 业;上海市高新技术成果转化百佳企业;获得了上海市专利培育企业;上海市市级企 业技术中心;上海市高新技术企业，上海市中小企业成长工程引导资金，上海市节能 技改项目，上海市中小企业发展专项基金支持，上海市清洁生产企业。目前，公司向 国内外近20家汽车主机厂供货，并与多家世界500强企业开展了配套合作业务，被 德国大众等汽车厂商评为‘，A级供应商”，获得了客户很高的评价。但是，随着企业的 高速发展，企业管理中的问题和矛盾也愈加突出，巫待解决。 3.2W公司目前平衡计分卡体系的现状及存在的问题 平衡计分卡的原理至今己日趋成熟，其先进性已被公认。平衡计分卡的应用与 推广也对企业产生了较大的影响。W公司在应用平衡计分卡原理的过程中，也一直 在进行完善、调整，总结平衡计分卡的原理在W公司的应用现状和存在问题，如下: 3.2.1公司平衡计分卡体系的建立与现状 2006年W公司制定((2006一2010年中、长期发展战略规划》到经营计划考核体 系建立，平衡计分卡思想已经逐步体现，表现为考核指标设置，已基本体现了平衡计 分卡的四个维度及KPI指标的管理思想，使公司的经营计划指标考核与公司中、长期 发展战略目标相结合，并取得了较好的经营业绩，推动了W公司近几年的高速增长。 但客观的讲，W公司没有系统地用平衡计分卡四个维度对企业战略进行分解，所使 用的KPI指标只是依据W公司近年来的管理经验自行摸索出来的。 随着W公司的发展与改革创新不断地深入，经过几年的公司战略执行情况的总 结分析，使W公司认识到平衡计分卡能够系统的描述公司经营和管理战略:①将战 略目标转变为具体的业务指标;②使组织架构与战略目标一致;③使战略目标成为部 门的日常工作;④使战略目标成为连续的过程。经过持续改进、创新，结合公司的全 面预算管理，将战略规划—平衡计分卡一KPI指标考核分解与公司经营计划目标 相连接，真正成为企业战略管理的综合工具。 平衡计分卡属于业绩评价领域的一种工具，但如果仅将其看成评价工具，则没有 真正认识到它的长处，就失去了实质意义。通过平衡计分卡，可以将W公司的目标、 战略规划转化成具体的行动，并在动态的调整中保持向目标前进的灵活性，从而使业 绩评价系统，建立在能使企业在可以预见的未来，保持不断地可持续发展的基础上。 3.2.2W公司平衡计分卡体系运行中存在的问题 (1)没有系统的考虑平衡计分卡四个维度之间的内在逻辑关系 平衡计分卡四个维度指标之间存在着系统的关联关系，W公司在设计关键KPI 指标时，没有考虑平衡计分卡四个维度(财务、顾客、内部业务流程、学习与成长) 内在的逻辑关系，缺乏内在的关联性。 (2)指标数量过多，个别指标间的数据(因果关系)连续性差 平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，W 公司近几年来，公司级指标、部门指标设置过多，而且四个维度指标之间的关联性差， 管理层在评价最终结果的时候，难以权衡和把握;如果舍掉部分指标的话，是不是会 导致业绩评价的不完整?这样的问题，也都是让W公司管理层所困惑的问题。怎样 科学地、合理设置指标与权重，都是要在实际工作中逐步加以解决和调整的。 (3)各指标权重的分配比较困难 要对W公司部门业绩进行评价，就必然要综合考虑四个维度层面的因素，这就涉 及到一个权重分配问题。由于执行与理解的差异，不但要在不同维度层面之间分配权 重，而且要在同一维度层面的不同指标之间分配权重。不同的维度层面及同一维度层 面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致评价结果不同。而且平衡计分卡也没有 说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定也没有一 个客观标准，从而使得权重的分配有主观意识，不利于考核的公正性得以充分的体现。 (4)部分指标的量化工作难以落实 对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户满意度和客户市场维 护率如何量化，员工的学习与发展、员工满意度如何量化等，需要收集大量信息，并 且要经过充分的加工后才有实用价值，这也使得W公司在评价部门业绩的时候，不 可避免的带有主观因素，同样