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第六章 绩效计划 案例一 惠通公司一年来的销售业绩不错，公司领导决定为员工进行加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效评估方案，依据绩效评估结果决定为哪些员工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档： A．(5分)出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40%。 B.(4—4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在数量、质量上超出规定的标准；获得客户的满意。对应的加薪比例为15%-20%。 C.(3—3.5分)可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准；没有客户的不满意。对应的加薪比例为5%—10%。 D.(2.5分)需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶尔有客户的投诉。没有加薪。 E.(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误；在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,经常突击完成任务；经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。 小张是惠通公司的一名业务代表，在这次绩效评估中她为自己打了3.5分，而主管却对她不甚满意，给她打了2.5分，原因是小张在一个客户报告中弄错了一个数据，不过幸好那次是草稿，没有让客户看见，否则后果将非常严重。另外，主管认为小张在平时有的时候做事也有点马虎。小张则认为自己虽然在工作中有错误和粗心的时候，但自己一直在注意学习和改正。再说，谁能一点儿错误也不犯啊?更何况自己所犯的错误并没有造成什么严重的影响，因此，她认为自己至少是符合职位要求的。两人始终争执不下。 案例二 亚大公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，公司决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。这几天业务3部的办公室气氛跟往常有点不大一样。一向比较矜持、冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到办公室。每个人都各自在心中打着算盘。老张心想；“我在这里资格最老，这么多年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。现在的年轻人，书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我这样的老业务员。王经理要是比较有头脑的话。一定不会亏待我的。” 小蔡暗自想：“我可是正经名牌大学毕业的，在这里我的能力最强。去年把我评为先进，那帮老家伙们很不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢?”老吴心里琢磨：“那天王经理说了句‘现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真是青出于蓝而胜于蓝啊!’看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少?” 小郭心里想：“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我当众给她提了一条意见她还耿耿于怀呢.看来今年我要倒霉了。”看来在评估结果出来之前，大家心情每天都会这么紧张。每个人的小算盘还会打多久? 绩效评估是否能够得到期望的目的取决于很多前提条件。因为首先绩效评估不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程中的一个环节，所以，在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响。 提问： 管理的四大职能是什么？ 人们经常说：计划赶不上变化。 那么为什么我们还要制定计划呢？ 一、绩效计划的定义 作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，计划绩效是在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 二、绩效计划的特征 1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么? 达成目标的结果是怎样的? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么? 从何处获得关于员工工作结果的信息? 员工的各项工作目标的权重如何? 表：宏正公司绩效目标计划表 绩效指标权重设计因素 公司总体目标中的重点目标是什么 员工最重要的职责 哪项绩效目标如果完成不了影响会比较大 2、绩效计划是一个双向沟通的过程 在这个双向沟通的过程中，管理人员主要向被管理者解释和说明的是： ·组织整体的目标是什