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经销商存亡进退定律 来源：销售与市场 发布时间：2010-8-7 16:39:32　　点击数：608 成长定律： 　　定律1：经销商发展的主要障碍——“创办人陷阱”。 　　创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时企业的成长命运系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义就是“玩投机”“玩技巧”。 　　经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我” 与“我们”的关系发生了微妙的变化。 　　从前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转;现在，老板的作用在大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。 　　以前，做决策是老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人；现在，得组成个像样的决策班子，发扬民主的作用了。 　　以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的马仔，他们经常被老板，骂的“狗血喷头”，却还得意洋洋——因为在“江湖管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专职人员、职业经理人成为企业骨干，他们可以承受批评，但不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的人。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。 　　以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人的脑子里；现在，管理层次从一级变为两级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。 　　以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板指定的制度，自己要带头执行，否则，制度就形同虚设。 　　企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板人仍沉湎于小企业的那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业据需成长的障碍。 　　一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳的告诉老板：“培训先从老板开始。”对一些换了无数部下仍然难有作为的企业，我们最终建议通常是“换老板”。 　　要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发长到一定规模时表明一种心态：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。 　　企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板可能成为企业成长的障碍。 　　创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老版的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。 　　定律2：大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。 　　长沙远大的老板张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百，但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。 　　对比小经销商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。 　　“小老板”往往精明能干，全能全职，不可或缺；“大老板”因为不作具体的事，似乎“可有可无”。 　　“小老板”往往不谅解部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到不下的缺点，也不能老盯着不下的缺点。看不到缺点会用错人；老盯着，会没人用。” 　　“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“外露”让别人不敢小看自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给不下，自己才能自有企业为自己作证。 　　“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么要不下培养合格，要么换合格的人。 　　“小老板”发现部下的工作没做好往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。 　　大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十、以一当百”的老板，终究发现自己不能“以一当千” 。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只是成就小企业，只是“英雄团队”才能成就企业。 　　定律3：不亲力亲为，经销商做不好；事必躬亲，经销商做不大。 　　经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同时对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。 　　经销商经常犯2个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员；要么长期远离市场，只是出现问题时才去一线解决。 　　经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下去做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指导部下，就必须每月要有2-3天