管理学讲义第二讲.pptVIP

1.计划的定义： 计划是管理的首要环节。作为计划，不但要包括对未来的目标设定，而且要设计出实现目标的行动路线、所经过的阶段程序以及所使用的手段方法。 2.计划的依据： （1）资源依据，包括有形资源和无形资源，有形资源里面又包括人力、物力、财力、技术资源，无形资源包括社会声誉、公共关系、品牌资源等等。 （2）业务性质。 （3）发展趋势。 3.计划的评价标准： 计划有好计划和坏计划，管理中常见的不是没有计划，而是计划不好。好的计划有如下特征： (1)统一性，计划是一个整体。 (2)持续性，计划应该前后衔接。 (3)灵活性，计划能够随人们认识的变化而进行适当的调整。 (4)精确性，计划在允许的范围应力求减少误差。 4.计划的作用： 更好地配置资源和有效利用资源； 采用更合理的方法技术； 增进工作的稳定性和连续性； 增加行为的可预知性； 提高相关人员的技能。 5、制订计划的要求： 制定计划的权力一般不宜下放，否则容易造成计划的内部冲突。领导人制定计划，专业能力相对来说是次要的，首要的是对目标的把握，有足够的责任心和积极性、进取心，对人员有充分的了解，上下左右的沟通和协调。 1.战略分析的SWOT法： SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。 SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。 2.波特的五力模型： （1）对现有竞争对手的分析 任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。 其中最常见的考察指标有三项： 1）市场份额。这是企业地位的标志。 2）业务增长率。这是企业前景的标志。 3）利润率。这是企业可持续发展的标志。 对竞争各方情况的了解，还包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。 只有对自己和其他在位企业进行深入比较的基础上，才有可能较为准确的把握自身的优势和劣势。 （2）进入威胁：对潜在进入者的分析 进入威胁的大小通常取决于两个因素：进入壁垒和在位企业的报复手段。 1）规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。 2）在位者已经形成了自己被社会认可的特色。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。 3）任何产业都有资本需求，新进入者需要支出不可回收的前期研发费用、广告费用等，这意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风险。 4）客户转向新商家采购，会造成额外的转换成本。只有入侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。 5）在一定程度上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要新建分销系统。 6）入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。 7）政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。 （3）替代品的威胁 替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。 替代的范例，如美国的公路系统替代铁路系统。 替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。只有替代品具有价格优势时，替代才会发生。 （4）客户价格谈判实力 作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。 通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关： 1）客户的购买量 2）客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例。 3）本行业产品的标准化程度 4）客户的转移成本 5）客户的盈利情况 6）客户采取后向一体化的战略的能力 7）产品对客户的影响程度 8）客户对本行业信息的掌握程度 （5）供应商的价格谈判能力 供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时