cnpc海外项目人力资源优化配置策略精选.doc

CNPC海外项目人力资源优化配置策略 3．2．2海外人力资源素质要求 海外项目的固际化经营的特殊环境决定了不是任何人都能参与海外项目，也不是任 何人都可以完全胜任海外项目工作。一个合格的海外项目工作人员应具有以下素质和能 力： (1)良好的道德品质。作为一个代表国家形象的外出工作人员，首先必须有着爱 国的情怀，不能做出有损国家形象和利益的事情；其次必须有一定的社会责任干，有义 务和责任为社会的经济发展、文明进步、公共安全做出贡献；再次要有良好的个人道德 观念，不能假公济私、贪赃枉法等，还要主动遵守各项法律法规、规章准则的规定，并 主动以身作则，起到模范带头作用。 (2)过硬的业务素质。业务素质是工作中所需要的各种能力的综合，包括核心能 力、必要能力和增效能力三个方面。核心能力是指创新能力；必要能力是指决策能力、 指挥能力、组织能力；增效能力指的是协调能力、控制能力。过硬的业务素质是员工 能按时、合格完成项目任务的必要条件，这就要求海外项目员工要敢于突破常规和传统 的约束，舍弃思想上的偏见和局限性，积极主动的利用一切有利机会和条件，提高自身 的业务素质，为高效圆满完成海外项目的工作任务提供必要保障。 (3)有效的专业资质。目前国际上的许多项目管理方面的专业组织都推出了很多 项目管理专业资质认证体系，比较著名的有美国的PMP认证体系、英国的APMP认证 体系以及国际项目管理协会推出的IPMP认证体系等，其中，IPMP由于其广泛的国际 性，已经得到近40个国家项目管理专业组织的认可并积极推广应用，具有被国际社会 公认的专业资质可以提高海外项目组的整体素质，提高海外项目的中标率，而且还可以 赢得东道国和资源国的信赖，对于提升我国石油公司的国际影响力和推广我国的石油专 业技术有着积极的作用。 (4)丰富的实践经验。光有项目管理的理论方法是不行的，没有丰富的实践经验 来支持，海外项目的完成就成了纸上谈兵。国际化的项目因为其各项实施条件的不同， 需要员工有丰富的实践经验和知识背景，通过参与各种不同类型的项目的工作实践，不 断增强对海外项目的悟性，不断积累丰富的项目实施经验，为海外项目的迸一步开展奠 定坚实的基础。 3．3中石油海外项目人力资源配置结构现状及存在问题 围绕建设综合性国际能源公司的发展目标，中石油积极推进人力资源管理体制的改 革，大力加强人才队伍的建设，全力为员工搭建平台，促进其全面成长，为中石油的可 持续发展提供人才方面的坚强保障。随着2008年中国石油人力资源信息系统的全面上 线推广，海外项目部门实现了对招聘、薪酬、绩效、培训等人力资源管理环节的统一管 理和调控。 3．3．1中石油海外项目人力资源配置结构现状 中石油经过十多年的海外实践，已经锻炼培养了一支卓有成效的国际化人才队伍， 现有中外籍员工38000多人，其中中方主体员工超过2000人，以下以长城钻探工程公 司、东方物探公司、国际事业公司和中技开等为例来说明中石油海外项目人力资源配置 结构现状。 表3-1中石油海外项目人力资源配置结构举例(中石油内部资料) 规避，中方人员通过“境外项目部(含基地)机构设置及编制定员表”实现调配管理， 外方人员的管理由各境外公司负责，通过当地的劳动法律顾问，实现对外籍员工的规范 化、制度化，其管理呈现出来的特色就是入场教育，新员工必须和中方人员签订师徒合 同。 (2)东方物探公司 东方公司在长期的人力资源开发工作中，牢固树立“不求所有，但求所用”的全球 化人才理念，坚持“中高级管理人才国际化，操作骨干本土化”的用人思路，通过蓄水 池、ERP等方式加大公司内部的协调力度，利用每年招收毕业生和“订单式”人才培养 方式来加大社会人才的招聘力度，调整人力资源配置结构，使不同国籍的管理人员在不 同国家、不同文化、不同岗位上加强相互之间的交流，丰富员工的经验。 (3)国际事业公司 国际事业公司业务不涉及生产作业，员工以白领为主，因此采取了有效的“本土化” 管理方式。管理方式的本土化是指外籍员工的招聘、使用、薪酬和福利等全部按照当地 特点来设置，体现了平等任用的原则，在配置结构上体现为：不分国籍、种族和来源， 以能力定岗，有效促进了文化融合。 3．3．2中石油海外项目人力资源配置结构存在的问题 虽然中石油近几年花大力气培养了一批国际化经营管理和技术人才，但从总量上来 看还是远远不足以满足海外业务发展的需要，在人力资源配置结构方面仍然存在不足。 由于管理人员、专业人员的不足，致使有些工作沟通不充分，程序不够明确，或者在有 些问题上，与业主、合作伙伴工作交流不及时，信息传递不全面，甚至会造成一些误解。 因此产生了以下问题： (1)专业人员欠缺 海外油气业务的快速发展与重点人才数量供应不足之问的矛盾依然突出，特别是海 洋工程、LNG、油砂、资本运营、税收筹