队伍管理培训创新.doc

突破管理重围 提高个人品牌 构建和谐团队 随着组织变革的加速，将员工纳入整个变革管理流程之中变得日益重要。为了提高管理效果，经理们必须对下面工作中的主要困难感觉灵敏，并需寻求解决每一问题的独到的方法，可以将注意力集中在以下几个方面： 一、有效的沟通。沟通需要花费时间，特别是会议讨论意味着所有员工放下其他工作而集中思考一个比较重要的问题。那沟通的每一立项必须得有结果，结果就是要落实到每一个层面的职责，让问题变成下一步需要做的工作，化解问题才是沟通的真正目的。 二、满足员工的心理需求。满足顾客的需求是营销界不变的话题，其实执行者是下面直接与客户对接的基层员工，直接面对我们的上帝的人是员工。调整心态也是销售界永恒的法宝，其实心态往往不是一个人的思想格局造成的。现在很多企业把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢？领导不是法官，而是教练与顾问，更多的是责任与义务，而不是权利。需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。尊重员工就是尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为自己也为团队做得更好。就拿公司的AC制度来说，本身是一个很先进的绩效制度理念，能不能用好就是领导的技巧了。员工在拿到A奖的时候，得到的往往是奖金以外的东西，员工需要的是公司的员工工作的肯定，对于员工个人的认可，A奖只不过是一个很好的表达方式而已。同样C罚对于员工虽然接受金钱处罚了，总感觉是自己触犯了公司的制度和原作，接受改正容易些，而领导臭骂一顿而员工心里心里窝一肚子火，双方劳神上火不易接受改正。至于怎么样满足下面业务的心理需求，就得像经营客户一样经营自己的业务，多留意，做有效的沟通，随机应变。 三、量化经营指标。发货、回款、库存、零售店开发、示范店建立、示范田的建立、农民会的开展等一系列的实际工作要用数据化，形象化的东西展现出来，保证每一项工作的有效性和真实性。以前的分区经理只需管理下面业务在经销商的工作状态。AK区分区经理将不再是以前那种散漫式的管理，要具体落实下面的人在终端零售店的运行状态、运行合理性、运行速度。要建立一套适合自己用的关键指标体系去管理自己的小区代表。关键指标(KPI)（只作建议）： 前期：1.拜访零售店客户数（做市场调查表）。2.有效开发客户数。3.发货。4.回款。 中期：1.合作客户拜访次数。2.新开发客户数。3.发货。4.回款。5.试验田建立。6.示范店建立。7.零售店老板的合作意愿及评价。8.库存。 后期：1.发货。2.回款。3欠款跟踪。4.库存。5.示范店的传播与复制。 清收期：1.回款。2.欠款跟踪。3.来年发展远景的宣扬。 一切拿数据说话，杜绝靠喊口号的方式维持工作现状的情况，这本身就是对全身心投入工作的人不公平，对于经营指标一定要体现公平，才能创造优秀的人站出来带领整个团队走向卓越。制定一套合适自己团队的绩效考核方案，对于为团队做出成绩和贡献的人奖励和升职，对于不思进取的人给予轮岗和辞退。纵容平庸就是扼杀卓越。 四、目标清晰，明确自己的职责及各部门的对接人。自己的职责都不明确还谈什么工作效率，很多的业务人员容易走入的迷途就是自己忘记了自己的工作岗位职责。导致工作没有方向感。领导人有义务提醒业务的工作职责，宣导和落实各部门的对接人。下面业务反映公司流程化、制度化的东西太多，作为经理不要跟着起哄，应该理解“千斤重担万人挑，人人头上有指标”做好说服工作，提高执行力。 五、个人的核心竞争力建立和提升。“个人品牌”是外在形象和内在素质构成的一种特质。人性的弱点就是每个人都在潜意识里认为自己是优秀的。领导人要通过不同的层面和场合引导员工做自我分析：首先，我现在的社会地位是在哪个位置，满意吗？我在企业的位置如何，满意吗？我将有怎样的一个职业生涯，是真的很有信心吗？第二，我具备什么能力？我的那些能力是超越别人的，能成为自己的职业优势？第三，我该如何提高自己的能力？实践，在工作中实践，思考，在总结中思考，学习，学习课题（营销、植保、管理等）和学习力（执行和意志力）。第四，个人品牌的宣传——善于促销自己。做出好的业绩是业务最好的宣传方式，很容易得到领导和同事的认可。当然也可以通过演讲、撰文、人脉转介绍等方式进行自我“促销”。社会发展速度快，当你的进步跟不上时代的节奏时你就是在落后、退伍。将你所学的书本知识结合实践进行反复研究判断，锤炼自己的竞争优势和核心竞争力，使别人无法复制或一段时间内无法与你并肩比齐，“士别三日，当刮目相看”。 六、团队建设。让员工参与决策，自己设定的时间管理制度和工作目标执行起来更有主动性。让小区代表自己发表意见，设定自己的日常工作，然后经理监督执行就好了。一个优秀的团队需要领导者的用心构建。一个出色的领导总能以身作则，并能使下属的见识更上一层楼，提高他们的绩效标准，同时帮助他们塑造独特的个性。有时候还得有将心比