知识管理实施地方法论.doc

第二章 知识管理实施落地方法论 很对企业已经意识到了知识管理的重要性，但是发现知识管理在具体实践中有一些普遍性的难题： 创造知识难：即知识创造的动力或能力不足，具体表现在大部分员工“只愿乘凉，不愿植树”，缺乏创造新知识的动力，或者创造新知识的能力不足； 管理知识难：知识分布在不同人的头脑中、不同的个人电脑或者IT系统中，知识量越来越大，造成知识管理的集中化、显性化、结构化难； 使用知识难：知识散落在各处，不知道到哪找知识、不知道如何找知识，缺乏对知识的识别能力，使得已有知识难以有效复用； 分享知识难：分享的意愿与技术手段缺乏，造成人和人之间知识共享困难、多个系统之间知识共享困难、人和系统之间实现知识分享难； 知识管理持续难：缺乏组织、激励的长效机制；存量知识初始化工作量大，增量知识没有制保证可持续等。 针对以上问题，企业要如何才能成功导入知识管理，如何实现知识管理项目的有效开展？AMT结合多年咨询实践，提出知识管理实施落地的5层架构（见图1），包括： 知识管理战略规划：明确知识管理的目标和愿景，设计知识管理的蓝图，确定知识管理实施路径； 知识内容体系梳理：对企业内部的显性知识、隐性知识进行盘点梳理，建立知识分类结构，导入隐性知识管理工具，实现对知识内容的体系化管理； 知识管理的运行机制建设：包括知识管理组织的设计，以及知识管理运作相关制度和流程，从组织和制度上为知识管理的长效开展提供保障； 知识管理的系统实现：通过IT平台，简化知识的积累和获取，实现知识内容的有效管理和应用，并通过对知识管理相关流程制度的固化保证其实施落地。 知识管理的文化转变：知识管理的推行，最终必须通过知识管理文化的塑造、知识共享和学习型组织生态系统的打造，才能切实的实现从员工的意识——行为——习惯的转变，才能真正的落地。 图1 知识管理实施落地内容框架 1 知识管理战略规划 企业使企业每个人知道，使每个人的都能够“与愿景一致”企业整体发展战略出发，找到战略和知识的连接；即根据企业现在的战略执行能力以及未来战略发展目标，找出能力执行的差距，并从差距中找到知识管理对于企业整体战略发展的支持点；同时，从企业知识管理策略的角度，找到企业进一步提升知识管理的需求，并将此需求和企业战略发展规划相对应。企业知识管理战略分析的思路如图所示： 图 企业知识管理战略分析的思路战略 （2）支持组织的规模扩张：在组织快速发展规模扩张的情况下，如何实现“成功模式的快速复制”是要解决的一个核心问题，包括如何迅速建立新组织的管理体系、为支撑组织的发展进行快速的人才培养等，这种情况下，对已有管理体系和知识经验的梳理和标准化是成功移植的基础，以人员能力提升为核心的知识管理解决方案是重点。 （3）支持组织的集中管控：当组织要实现战略一体化的管控目标，统一的知识管理平台是实现一体化管理的有效工具。一方面，建立起集中的交流平台，使公司的方针策略和管理要求迅速贯彻到各个业务单元的每一个员工；另一方面，通过建立总部—分支机构上下协同、跨业务单元横向协同的信息共享平台，信息的透明化有助于消除部门壁垒，有效实施管控，从而形成整体的协调性。 （4）实现组织的竞争能力提升：当企业面临外部的竞争压力，如何实现有效的产品技术创新、如何实现对市场的快速分析决策、如何实现供应链的整体运作协同等，要求企业的知识管理着眼于知识共享、应用和知识创新能力的提升。 1.2基于不同业务特点的知识管理策略分析 不同行业、不同业务领域的特性，决定了其知识管理。通过不同模式来不同领域的知识管理(如图)。 图3 不同业务特点对应的知识管理模式 表1：各模式的知识管理特点分析： 模式 模式特点 集成模式 系统化、重复化 具有正式的工作流程，方法和标准 需要各个领域的紧密结合 跨部门协作 达成跨部门的共识 通过实践形成标准的方法 协调各个部门，以达成全局的统一 合作模式 灵活性高 需要同时涉及多个领域的专家 不确定性高 获得突破性的创新 从试验和失败中学习 不同领域之间知识的共享 在情况多变时，做决策 交易模式 常规性 依赖于正式的规则、程序和培训 灵活性低、自动化程度低 一致化，低成本的运作　　　　　 使工作流程标准化　　　 制订了清楚的操作规程，来控制员工工作 克服低迷的士气 专家模式 需要自我判断 依赖于个人技能和经验 依赖于杰出人才 发挥精英的作用 吸引，激励杰出员工 降低个人学习难度 减少失误 克服专家视野的局限 是什么：知识管理现状如何，核心知识需求是什么，知识管理推行的特点和难点是什么？充分的现状分析调研诊断和风险评估有助于更好的知识管理后期推进。 做什么：根据企业业务特点重点做哪些知识管理工作？在这里一定要注意企业的知识管理一定要以战略和业务需求为导向，而不是以技术或者知识管理流行概念为导向，以避免知识管