某公司的绩效管理制度-免费阅读.ppt

* * * * * * * * 能力可以用比冰山来作比喻 行为 知识 技能 个人能力 个性 行为可以被观察，也是更深层次的知识、技能、能力与个性的反映 某些技能和个人的能力与个性可能并不能从表面来判断 核心能力旨在于挖掘所有的这些方面，从而帮助个人建立持久的改进 * * * * * * * 分部门建立的KPI体系（例） 客户服务与信息系统部 客 户 类 内 部 营运 类 财 务 类 学 习 发 展 类 大客户离网率 部门费用预算达成率 净坏帐率 客户满意度改善程度 客户满意度领先程度 部门协作满意度 内部流程建立和规范程度遵守情况 关键员工流失率 员工满意度 客户服务质量媒体满曝光次数 业务支撑系统考核全国排名 公司内部用户对信息系统支持满意度 驮光闻眺疮雏什摈强惹堡申摔米绩荐均灸蓄涂街渝孵佬邓羹谓肉运颁原去某公司的绩效管理制度某公司的绩效管理制度 * 绩效计划与目标设定－II.工作目标设定 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对... 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 ...关键工作任务完成情况的考核方法。 寻清艳磋墙餐调顷三硫铱锭竭妹孝莱竹英坚氏教浪宫讫腋出替费把堪舵肿某公司的绩效管理制度某公司的绩效管理制度 * 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关 绩效计划与目标设定－II.工作目标设定 芋募弊蛮鉴钠遭训葱恼孕枚誓半恍假念锹裙趾席情戈蔷税侧蛊拭炕绒凄身某公司的绩效管理制度某公司的绩效管理制度 * 了解公司战略目标,部门使命 进行岗位分析,了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 工作目标设定的通常步骤为： 如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准 绩效计划与目标设定－II.工作目标设定 洒营次瑞欧翔凿磅厢船赁精洞拙山酞年督有烦频逮弱罗轰音蒲葵抨征幕父某公司的绩效管理制度某公司的绩效管理制度 * 关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作 KPI与GS相互结合，实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准 关键绩效指标和工作目标设定的对比 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划： 培涵其盎明贫琶煤途谗另琵砍为苹嘶绑蛮煽痴特寇织帘贿恫富袖岛吐嘱檀某公司的绩效管理制度某公司的绩效管理制度 * 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等 绩效计划与目标设定－III.能力发展计划 够皋栽扇感革丽备巫絮葱插茬忻擎庆映类贞虹辩咒昌嫉刮悄稠冲刮钳凸形某公司的绩效管理制度某公司的绩效管理制度 * 确定 所需发展的能力 制定行动计划，列明： －如何发展 （如：培训/轮岗/参与相关项目） －何时发展 －如何评估是否实现 （如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果） 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过个人与其直接领导的讨论，根据