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第六章 组织设计基础 第三篇 组织 ◆了解什么是组织结构◆组织结构是如何设计的，理解组织  结构设计的原理◆掌握组织设计的标准、常见的结构类型，并能看懂组织结构图和进行一般的组织结构设计 第六章 组织设计基础 第一节 组织与组织设计 一、组织的概念与特征 1.组织的静态概念 两个或两个以上的人为了实现共同的目的而组合成的有机整体. 2.组织的动态概念(又称为组织设计) 在组织目标已经确立的情况下,对必须的各项业务活动加以分类组合,划分不同的管理层次和部门,并通过必需的授权明确不同层次和部门间的相互关系. 第一节 组织与组织设计 二、组织设计的任务与步骤 任务:提供组织结构系统图和编制职务说明书 步骤 : →职务设计与分析 →部门划分和层次设计 →再次分析并形成关系网络 →完成系统图和职务说明书 第一节 组织与组织设计 组织结构系统图 以树形图形式简明地表示组织内的机构构成及主要职权关系 职务说明书 以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其它职务或部门的关系，以及该职务担当者应具备的任职条件等。 第一节 组织与组织设计 三、组织设计的原则 目标至上原则-目标才是组织设计的出发点和归宿 权责对等原则 分工协作原则 精简高效原则 柔性结构原则 集权和分权相结合的原则 管理案例-联想集团组织结构的发展 联想集团自成立开始,组织结构由小到大发展成为今天的“舰队结构” 管理模式。 1、从“提篮小卖”到 “一叶小舟”。公司刚成立时，通过为顾客维修机器、讲课和销售代理外国品牌，筹集了必要的资金。1985年，联想汉卡正式启动，开户了联想事业的飞速发展。 2、建立“大船结构” 管理模式。联想进一步制定了海外发展战略的三部曲：在海外建立一个贸易公司；建立一个研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司；在海外股票市场上市。在这样的背景下，他们提出了“大船结构” 。其主要特点是集中指挥、分工协作。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中。 管理案例-联想集团组织结构的发展 3、转变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。在多样化、国际化经营的背景下，原来的组织结构已经难以对世界各地广大地区的各种业务领域出现的新情况做出迅速正确的反应。公司把地区业务和产品领域适当集合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财力、科技负责人进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部，各事业部在总部指挥下灵活经营，取得了很好的经营业绩。 第二节 部门化的基本形式 按人数划分-例如车间,班,组 按时间划分-例如早、中、晚班 按职能划分-即根据工作任务的专业性质不同来划分部门.例如财务部,制造部,营销部 按地区划分-例如,华南事业部,出口业务部 按产品划分-例如生活电器部、卫浴用品部 按服务对象或顾客划分-例如百货公司的中老年部. 按设备或工艺划分-例如,纺织厂的纺纱、织布和印染车间;钢铁企业的炼铁、炼钢和轧钢分厂 学习目标: 1.描述组织的概念及特征; 2.掌握组织设计的任务; 3.理解组织设计的原则; 4.熟悉组织部门化的基本形式. 第六章 组织设计基础 第七章 组织的基本问题 第八章 组织形式 第九章 人员配备 教学目的与要求 第一节 组织与组织设计 第二节 部门化的基本形式 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 组织结构图 职责表述：完成部门经理及公司其他领导交办的其它任务 职责五 完成本岗位工作 工作 任务 职责表述： 完成本职工作 职 责 四 职责表述： 根据工作分工，对分工负责的下级岗位工作负领导责任 职 责 三 协助部门经理监督部门人员阶段工作计划的执行 协助部门经理协调部门经理以外的其他人员的工作 协助部门经理监督本部门相关制度、相关工作程序的执行情况 工作 任务 职责表述： 协助部门经理监督本部门相关制度的执行情况、协调部门经理直接下级的工作，保证部门内部工作顺利进行 职 责 二 协助部门经理制定部门相关工作制度 协助部门经理制定部门发展规划及部门年度工作计划 工作 任务 职责表述： 协助部门经理制定部门发展规划及部门年度工作计划 职 责 一 职责与工作任务： 本职：做好本岗位工作；协助部门经理监督、协调部门经理直接下级的工作 2002年2月 岗位分析日期 所辖人员 薪酬类型 直接下级 五级 工资等级 相应部门经理 直接上级 岗位定员 相应部门 所在部门 岗位编号 经理助理 岗位