050902 京釜高速铁道建设实例介绍.doc

京釜高速铁道建设项目管理介绍 2005. 8. 韩国鐵道施设公团  - 目 录 - 1. 韩国公团在工程初期遇到挫折的原因与实例 2. 早期引进项目管理却在工程初期遇到挫折的原因 3. 何为克服失败转向成功的推动力量？ 4. 韩国公团的核心力量即技术与诀窍 5. 何为善于项目管理的基本要求？ 6. 中国采用韩国公团所能取得的有利之处 7. 何为在工程初期阶段中国的当务之急？ 1. 韩国公团在工程初期遇到挫折的原因与实例 □ 基本计划不够完善 ○ 根据局部的信息与资料，估算项目成本与工期，因而在实际执行过程中，导致项目成本增加、工期拖延（当初工期为1991年8月至1998年12月，项目成本为433亿元；目前工期为1992年6月至2004年4月，项目成本为943亿元）。 ○ 自发表高速铁路建设计划起三年后开工，绝对缺乏筹备期间，因此基础调查不够完善，经常变更路线、闹出民怨，从而导致项目成本增加、工期拖延。 ○ 在没有完成实施设计图纸的情况下，开始施工，导致边施工边编制图纸的结果。 ○ 由于在签署机车车辆合同之前，实施路基设计，于是在选定车辆后，按桥梁动力稳定性的验证结果，变更了其结构（从PC Beam改为PC BOX）。 □ 技术有限 ○ 由于毫无高速铁路建设经验，不安心理过强，设计过多的材料（过多灌筑钢筋的结果，到了连桥梁构筑物都无法施工的地步）。 ○ 设计能力有限，没能确保行车时桥梁的动力稳定性，因此选定车辆后，审查结果动力稳定性不够标准的部分桥梁（柿木桥、芦长1桥）决定拆桥。 ○ 在没有确定承座、横向力分散装置、伸缩接头、防水材料等各种材料质量规范的情况下，开始施工，在施工过程中制定质量标准，因而耗费了漫长的工期。 ○ 起初料想仅靠国内技术就能充分施工路基及轨道等基础设施，而在执行过程中，为了解决高速铁路特殊性所导致的问题（桥梁基础位置、岩质土标准、箱梁结构、隧道衬砌混凝土防水及排水标准、桥梁上部排水坡度处理等），决定停止施工。 □ 质量管理意识较弱 ○ 没有确定韩国公团的质量管理体系。 ○ 根据既有的国内建设惯例实施质量管理，不良施工成为社会问题，从而由美国WJE公司诊断安全。 ○ 对混凝土的质量管理意识较弱。 ○ 施工现场技术人员缺乏对质量管理重要性的认识。 □ 对项目管理的了解不充分 ○ 如同高速铁路等大规模项目应有序管理整个项目、掌握整个项目情况、做出决策，而缺乏对该项目管理必要性的认识。 ○ 没有组织总体实施工期、成本、质量管理的项目管理小组。 ○ 项目管理技术人力培养不足。 ○ 项目管理计算机系统开发不够完善。 ○ 路基、轨道、车辆、电力等专业之间的接口协调失败。 2. 早期引进项目管理却在工程初期遇到挫折的原因 □ 初步计划受挫 ○ 根据局部的信息与资料制定计划，对项目成本及工期的预测失败。 ○ 车辆、信号、接触线等核心技术试图从海外引进，路基、建筑、轨道等基础设施则试图靠国内技术施工，然而因技术力量不足而受挫。 ○ 由于筹备期间不够充分，部分变更了高速铁路路线。 ○ 由于初步计划受挫而变更项目计划，导致了成本增加及工期拖延。 □ 员工对项目管理的认识不够充分 ○ 由于员工缺乏对项目管理的了解以及对其必要性的认识，就引进项目管理系统持消极的态度。 ○ 如同传统的建设工程管理方式，认为做好各自的领域即可，因此对引进新的系统方面不够积极，而且误认为单纯的工程管理就是项目管理，疏忽了项目管理体系建设。 ○ 引进项目管理后，由于员工缺乏对项目管理的教育、技术、经验，缺乏控制能力。 ○ 由于管理阶层对项目管理必要性的了解不充分，为建立项目综合管理体系消耗了漫长的时间（1993年4月引进项目管理，1997年11月正式采用项目管理）。 □ 早期建立项目综合管理体系受挫 ○ 明确项目工种分类及编号及相关工程来综合管理的项目管理体系不够完善。 ○ 起初，没有建立综合协调工期管理、成本管理、质量管理、合同管理、设计管理、调试及试运行管理等各个专业的项目综合管理体系，就开展业务。 ○ 设计功能管理及各个专业接口管理不充分。 ○ 资料及项目总成本的管理功能不够充分（随时变更项目成本、日程）。 ○ 由于没有开发综合信息系统，计算机业务仅在个人电脑处理，因此综合工程进度管理及提早寻找关键问题的能力不足。 □ 围绕建设项目的周边因素 ○ 由于政府变更政策、爆发金融危机，修改路线及施工工艺。 ○ 舆论过度关注和批评大规模国家项目，没能形成肯定积极的舆论氛围。 ○ 随着社会发达，加强对环保与文化遗产的管理标准，导致项目成本增加。 ○ 地方政府与居民提出民怨，导致停工。 3. 何为克服失败转向成功的推动力量？ □ 建立项目综合管理系统以及成功执行业务