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炒掉赔本客户 　　并不是所有的客户都是企业的上帝。当无论如何努力都无法提升客户收益性时，企业应该做的就是不再无谓地浪费成本、资源和时间，果断地“将客户炒掉” 　　 　　所有人都希望将每一位客户都看作好人，平等地对待所有的客户，但现实往往是残酷的。比如，有些客户会要求过多的折扣，有些会要求项目负责人投入过多的精力和时间，这时候就要学会恰当地应付他们，不然的话只会是可悲的下场――增加了工作量使自己变得非常忙碌，却不会给公司带来任何效益。 　　 　　顾客不是上帝 　　 　　客户有各种各样的类型。有的客户会下大量的订单，有的则偶尔才交易一次。有的客户会经常投诉，有的则完全没有任何抱怨地听从我方的意见。比如，有的客户会定期下大量的订单，而且既不要求折扣也不要求免费服务，从来不投诉，更不需要客户经理花大量的时间去为他们提供支持和服务。 　　应对这样的 “优质客户”基本不需要成本，而他们却能给企业带来很大的效益。这些 “优质客户”有着较高的收益性，能够产生较大的利润。 　　有一次我对一位经营者说了我的这个观点，他这样告诉我：“我的公司里有些客户，真的什么也不用我们做就会汇钱进来呢。” 　　另外，美国大型电力公司德州公用事业公司的财务负责人丹尼尔?法雷尔也这样说过：“每天给你打电话的客户，和按时支付费用却从来不给你打电话的客户相比，收益率其实是较低的。” 　　因此，我们常说的“顾客是上帝”这句话其实并不完全正确，正确的说法应该是有一部分顾客是上帝。也就是说，收益性较高的客户才会像上帝一般。 　　 　　80/20法则 　　 　　一些商业营销的数据显示，对于大多数企业来说，销量排名前20%的客户的销售额往往占到了其整体销售额的80%。 　　当然，这个比例并不完全如此，有的企业排名前5位的客户的销售额甚至占到了其总销售额的60%。但可以肯定的是，在生意场上，少数客户往往决定了企业绝大部分的利润。 　　这种情况与企业的规模大小无关，且十分常见。比如，根据美国联合航空公司的统计数据，其头等舱和商务舱的乘客虽然只占全体乘客的8%，但是其带来的销售额却占到了总销售额的36%。 　　麦当劳一年中需要接待数量极其庞大的顾客。其中大约有72%的顾客被称为 “快乐顾客”，他们一般每周至少会来麦当劳消费一次。而大约有22%的顾客被称为“超级快乐顾客”，他们平均每月来麦当劳用餐的次数达到10次以上（以18-34岁的男性最为典型）。 　　而以下这一点对我们的理论来说非常重要。在麦当劳的所有快餐销售中，超级快乐顾客们贡献了75%的消费额。也就是说，这感到十分满足的约22%的顾客带来的销售额，占到了麦当劳总销售额的75%。一小部分客户产生绝大部分销售额的情况其实是普遍存在于各个行业的。比如，2005年年营业额超过71亿美元的赌场运营商美国哈拉斯娱乐公司也有着类似的情况。哈拉斯娱乐公司CEO加里?洛夫曼（Gary Loveman）指出，在享受哈拉斯娱乐公司服务的赌博者中，26%的人带来了82%的销售额。 　　总之，如果公司某个重要客户的交易情况发生恶化，那么这将会对公司的整体收益产生较大的负面影响。而且我们还必须注意，即便不是大客户，如果有大量的小客户在损害公司的利益，也依然会给公司带来很大的影响。 　　 　　化繁为简 　　 　　我们已经知道每个客户都有着不同的收益性，同时也了解这种差异产生的原因。那么，接下来最重要的就是我们应该如何在把握现状的基础上采取最有效的对策。也就是说，如何在把握每个客户收益性的基础上，将公司从繁忙却没有收益的业务中解放出来，即将 “赔本”的客户转化为 “盈利”的客户。 　　但是首先要提醒大家注意的是，在使企业蒙受损失的客户中，有一部分是企业有意而为之的，这部分客户不能包括在这个论题中潜在客户的范围之内。这部分客户具体包括：第一，以招揽新客户为目的而有意识地花去大笔成本所获得的客户；第二，将来有很大可能带来较大收益但现正处于相互培养信任阶段的客户；第三，在业内有着较高声誉的客户，企业只要和这样的客户有一定的生意来往，就能提升企业的形象和业绩，为企业带来正面评价和一定的宣传效果。 　　在除去这些战略性的“赔本”客户之后，我们再来看看如何将“赔本”客户转化为 “盈利”客户。最易于实施的方法就是改善对待客户的工作方式，也就是将对待客户的方式由烦琐改为简便。 　　这一方法主要是通过将各种业务流程简化来达到提升效率的目的。比如，企业可以提升生产和流程的效率、除去业务流程中的烦琐步骤、将业务外包或者将人工作业改为劳动机械化和数码化作业等。 　　人工作业的劳动由于采用的是人力，所以成本负担必定较大。但现在由于IT 业的发达，许多事务其实都可以由电脑代替人脑自动处理，比如订单接收、库存确认、会计处理等，由此，人