中国一冶关于改制企业制度建设的探索及实践.docx

中国一冶关于改制企业制度建设的探索及实践【摘要】党的十六大明确提出国有企业改革改制方向后，国企改革进入攻坚阶段。随着国有企业改革的不断深化和社会主义市场经济体制的逐步完善，一冶在对政策、市场环境等进行深入分析后，在充分考虑自身实际情况的基础上，本着通过树立科学的发展观，按照社会主义市场经济的规律，建立现代企业制度，并在改制中正确处理好改革、发展、稳定的关系，稳步实施，积极推进的要求，确定了“主辅分离、两层分离、精干主业、整体改制、稳定发展”改制工作目标。到2006年初，将一冶整体改制为由中冶集团代表国有资本出资并控股，同时吸收社会法人和自然人出资，实现投资主体的多元化的中国第一冶金建设有限责任公司。改制后，由于企业产权制度、法人治理结构、组织结构已经发生了根本变化，与此相适应的，企业管理制度也面临着创新发展的迫切需求。而此时，一冶沿用的管理制度还是在80年代末，国家进行企业升级检查时制定的。当时，按照国家对企业的要求，一冶制定了三大管理标准，即管理标准、工作标准、技术标准。此后，一冶针对国家各项改革的发展和变化，对管理标准、工作标准进行过修订。近年来，根据一冶改革形势的发展和需要，企业也对管理制度进行过较大的修订，在1997年对公司管理标准进行过一次修订、2004年又对管理标准进行了再次修订。但这些修改都是在公司改制之前，仍然难以适应改制后公司管理的需要。如公司项目的管理、对子公司的管理等，计划经济色彩仍然很浓。【关键词】 改制企业 制度建设一、改制对企业制度建设的要求企业制度的具体内容包括企业产权制度、法人治理结构、组织结构和企业管理制度。十六大提出，在产权制度上要“实行投资主体多元化”，“积极推行股份制”；在法人治理结构上要“按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革”；在组织结构和企业管理制度上，要“大力推进企业的体制、技术和管理创新”。根据这些要求，结合一冶实际，我们认为，改制后的企业制度建设要基于以下原则进行：（一）适应产权多元化的要求一冶在设计整体改制方案时，对于产权多元化，主要思路是“国有控股、引进新的战略投资者和内部人持股（员工持股后根据集团发展需要，由集团进行了回购）”。需要指出，这个产权多元化思路也适用于一冶子公司。因此，改制后企业制度要正确反映这种调整，既要处理好一冶各股东关系，也要（在子公司层面）处理好一冶与其他股东的关系。（二）适应法人治理结构的变革法人治理结构讨论的是企业中主要利益主体的相互关系。改制前，企业利益主体不外乎“国家、企业、职工”三者。改制后，除了出资人以及新三会、以总经理为代表的经营层、员工以外，一冶还建立了以资产为纽带的“1＋N”母子公司体系。企业利益主体不论从层次还是组成上都发生了重大变化，必然引起治理结构的变革。因此，改制后企业制度要正确反映各利益主体的正常诉求。（三）为实现战略目标提供保障一冶进行整体改制时，正是制订“2006～2010年发展战略规划之时。规划制订的战略发展目标是力争在2010年营业收入达到100亿元，将一冶建设成为管理密集型、技术密集型的现代企业。制度必须为经营活动提供运行的体制框架，必须为战略的实现提供有效体制保障。（四）发挥企业文化指导作用在进行公司制度建设之前，一冶已经进行了系统性企业文化建设。制定了公司企业文化纲要。企业制度与企业文化是相互补充、相互依存的关系。一方面，既要要充分发挥企业文化对企业制度安排的能动作用，使企业价值理念浸透于企业制度之中；另一方面，企业文化必须要通过制度的方式统帅员工思想，成为员工思想上的制度而存在。二、一冶整体改制后的企业制度体系2006年2月，一冶成立了公司制度建设领导小组，指导和推进公司制度建设。经过近八个月的工作，对公司制度进行了全面制（修）订，初步形成了50余万字的三类近200项较完善的制度体系。（一）公司制度体系的层次一冶制度体系划分为三个层次：一是企业法人治理制度。这是整个公司制度体系的基础和核心，主要围绕公司章程，突出股东的权利以及董事会的决策职能、经理层的经营管理职能、监事会的监督职能，另外还包括董事会下设的四个专门委员会工作条例；二是企业基本管理制度，包括母子公司管理制度与财务会计、对外投资、人员选聘、薪酬分配、关联关系、审计、危机事件和股权管理等公司基本管理制度；其中母子公司管理制度是处理一冶与子公司的关系准则，其他的制度是公司经营管理的最基本的制度。三是企业内控制度，重点围绕经营管理、项目管理、财务管理、采购管理、人力资源管理等公司当前的重点管理制度，结合“三集中”管理原则，形成一套较为完整的公司内部管理制度体系。通过上述三个方面制度体系的建立和完善，力求在公司实现产权清晰、权责明确、保护严格、管理科学；对子公司的管理做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度；对公司的内部管理达